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Ce n'est pas l'entreprise qu'il faut libérer ; c'est le travail

par Martin Richer - 18 Janvier 2016

L'« Entreprise Libérée » se donne pour objectifs d'aplatir ou de latéraliser les pyramides hiérarchiques et de donner davantage de marges de manœuvre aux opérateurs et aux collaborateurs. L'intention me semble bonne, surtout dans un pays comme la France, dont la relation de travail est encore trop imprégnée de taylorisme, de hiérarchie et d'obéissance. Mais en revanche, plusieurs des moyens préconisés par l'« Entreprise Libérée » (ou certains de ses zélotes) sont dangereux. Car ce n'est pas l'entreprise qu'il faut libérer ; c'est le travail.

 

hierarchie

L'approche proposée par l'« Entreprise Libérée » présente l'avantage de remettre de l'intelligence, des capacités d'initiative et du pouvoir d'agir dans les mains des collaborateurs. C'est une approche progressiste, qui permet de revitaliser les terminaisons de l'entreprise, là où se réalisent le travail et les contacts avec les clients ou usagers. C'est cette approche qui a fait le succès de l'« Entreprise Libérée » en France, un pays dont les structures productives sont encore enserrées dans un « taylorisme qui ne passe pas », dans un mode de relation très hiérarchique et dont le passé révolutionnaire marque les esprits d'une défiance vis-à-vis de l'autorité, des patrons, des managers et de l'entreprise. Si les collaborateurs sont attirés par le modèle de l'« Entreprise Libérée » c'est que, comme le montrent toutes les enquêtes, ils aiment LE travail mais beaucoup moins LEUR travail. Leur travail, c'est-à-dire leur chef, le manque de confiance, l'hypertrophie du travail prescrit par rapport aux capacités d'initiative, l'insuffisance de reconnaissance...

 

Une inquiétante régression de l'autonomie au travail

Ce que veulent les collaborateurs, c'est pouvoir faire un travail de qualité, comme le montre Yves Clot, et trouver un espace d'autonomie. L'étymologie du terme « autonomie » est éclairante : elle vient du grec auton (soi-même) et nomos (la loi, la règle, l'organisation) : il s'agit de déterminer soi-même ses propres règles. Mais contrairement à l'indépendance, l'autonomie ne s'affranchit pas du devoir de rendre compte et de prendre en compte le travail des collègues (coopération et collaboration).

 

La DARES, le bras armé (de statistiques) du ministère du Travail vient justement de publier les dernières données issues de son enquête ‘Conditions de Travail', réalisée tous les 7 ans. Elles concernent l'année 2013 (voir « Autonomie dans le travail », Synthèse Stat' n° 16, octobre 2015). Les résultats, qui n'ont suscité aucun débat d'ampleur, sont pourtant implacables : la France reste engluée dans le taylorisme, un mode d'organisation qui sépare la conception du travail de son exécution, puis parcellise sa réalisation. Nous ne progressons pas en matière d'autonomie dans le travail.

 

Ainsi par exemple, de plus en plus de salariés ont des consignes strictes données par les supérieurs hiérarchiques pour faire leur travail (travail prescrit : 19,3 % en 2013 contre 18,4 % en 2005 et 17,9% en 1991) et moins d'explications sur l'objectif (80,3 % en 2013 contre 83,6 % en 2005). Bien sûr, l'autonomie est perçue différemment suivant les groupes professionnels : 85 % des cadres se disent autonomes, 65 % des professions intermédiaires, 46 % des employés, 37 % des ouvriers qualifiés et 21 % des ouvriers non qualifiés. Mais la simple déformation de notre économie, de plus en plus dépendante des services et des qualifications élevées, devrait faire reculer le travail strictement prescrit. Or, au contraire, pour de nombreuses qualifications, cette proportion de salariés soumis strictement au travail prescrit augmente. Par exemple pour les ouvriers qualifiés, elle est passée de 21% en 2005 à 24% en 2013.

 

Il s'agit peut-être d'un effet de la mise en œuvre très française du lean management. Les proportions les plus fortes de travail prescrit se trouvent dans les secteurs industriels les plus taylorisés, qu'ils soient fortement automatisés (construction de matériel de transport : 30%) ou soumis à une intensification forte (agroalimentaire : 32%), mais aussi dans certaines activités de prestations de services peu valorisées (comme l'hébergement et la restauration : 31%). Le taylorisme s'est d'ailleurs installé très confortablement dans bon nombre de secteurs tertiaires. Ainsi, le secteur dans lequel la proportion de salariés qui se disent tout à fait d'accord avec la proposition suivante : « je peux organiser mon travail de la manière qui me convient le mieux » est la plus faible est... la fonction publique hospitalière (22% contre 30% pour la fonction publique d'Etat et pour la moyenne du secteur privé).

 

Comment s'étonner du désengagement des salariés lorsque cette étude montre que la proportion de ceux dont le travail implique des tâches monotones est passée de 15% en 2005 à 21% en 2013 (et pour les ouvriers de 23% à 33%) ? Cette monotonie affecte 33% des 20-24 ans. Plus de la moitié (55%) des salariés pensent que certaines de leurs compétences ne sont pas utilisées et cette proportion monte à 65% chez les 20-24 ans et 61% chez les 25-29 ans (puis diminue au fur et à mesure dans les classes d'âge plus mûres). C'est dans ce contexte très particulier que s'installe et prospère le fantasme de l'« entreprise libérée ».

 

Le retard français dans la mise en place des organisations du travail participatives

Cette absence de progression, voire cette régression, est d'autant plus préoccupante que la France est en retard par rapport à ses concurrents, dans la mise en place de ce que j'ai appelé les OTP (organisations du travail participatives), un mode d'organisation désigné par la Fondation de Dublin (Eurofound) par le terme « high involvement working organisation ». Elle est définie comme une organisation du travail qui procure aux salariés un espace d'implication, de participation directe, de capacité d'influence et de décision sur leur travail, selon deux modalités :
• la définition des tâches qu'ils ont à effectuer (déterminée par les réponses données par les salariés à des questions sur la latitude dont ils disposent pour intervenir sur le séquencement de leurs tâches, la méthode d'exécution, le rythme de travail) et
• l'environnement organisationnel dans lequel ils évoluent (questions sur la possibilité d'implication dans l'amélioration de l'organisation du travail de leur équipe et sur la capacité d'influer sur les décisions qui concernent leur travail).
Cela correspond assez parfaitement au modèle préconisé par l'« Entreprise Libérée », preuve supplémentaire de l'absence de nouveauté du concept, puisqu'Eurofound s'intéresse à la question depuis plus de 10 ans.

 

Or quel est le constat posé par les études d'Eurofound ? L'OTP n'est pas un point fort de notre pays. Elle est encore très peu développée en France, moins que dans la moyenne de l'Union Européenne. La France se situe très en retard par rapport aux pays Nordiques mais aussi aux Pays-Bas, à la Grande Bretagne, la Belgique, le Luxembourg, l'Irlande. Dans chacun des pays Nordiques, l'OTP est déjà la forme dominante de l'organisation des entreprises. Facteur aggravant : alors que le part des OTP s'accroît dans la plupart des pays de l'UE, elle se réduit en France.

 

Le retard de la mise en œuvre des OTP en France est lourde de conséquences car les études d'Eurofound montrent aussi que les OTP sont favorables à l'amélioration des conditions de travail, à la prévention des risques psychosociaux, à la formation des salariés, à leur motivation et donc à la réduction de l'absentéisme, etc. Pour aller plus loin sur le sujet des OTP, vous pouvez lire cet article sur mon blog : « Les organisations du travail participatives : les 5 piliers de la compétitivité ».

 

La relation de travail en France : forte distance hiérarchique

Un aspect bénéfique de l'« Entreprise Libérée » est qu'elle s'attaque à un point faible de la relation de travail en France : sa très forte imprégnation de distance hiérarchique. Le psychologue et sociologue néerlandais Geert Hofstede s'est intéressé aux différences culturelles entre les habitants de différents pays, et a tenté de classifier les différences comportementales. Dans le cadre du projet Hermès, il a pour cela interrogé 90.000 salariés d'IBM situés dans différents pays. Avec les résultats des questionnaires, il a construit un indice synthétique de la distance hiérarchique qu'il définit comme " la perception du degré d'inégalité du pouvoir entre celui qui détient le pouvoir hiérarchique et celui qui est soumis ". On constate ainsi que les pays d'origine latine ont une forte distance hiérarchique, qui s'exprime
• dans l'organisation d'entreprise selon une structure pyramidale lourde ;
• un intérêt disproportionné envers ce qui s'apparente à des signes extérieurs de pouvoir (la secrétaire, le bureau, les voitures et smartphones de fonction,...) et
• un schisme entre les cols blancs, et les cols bleus.
Dans ce modèle, l'autorité génère la dépendance, car à l'instar de la relation entre parents et enfants, les personnes soumises au contrôle sont souvent à la recherche d'une autorité qui les rassure.

 

Geert Hofstede attribue à chaque pays un indice synthétique de distance hiérarchique, qui va de 0 (IDH faible) à 100 (IDH fort). L'IDH calculé pour la France (68) est largement supérieur à la moyenne mondiale (57) mais aussi à celui de la plupart des pays qui sont nos compétiteurs sur les marchés internationaux : Italie (50), Etats-Unis (40), Canada (39), Pays-Bas (38), Australie (36), Grande-Bretagne (35), Allemagne (35). Même certains pays réputés comme très hiérarchisés ont un IDH inférieur à celui de la France : le Portugal (63), l'Espagne (57), le Japon (54). Ces résultats confirment les données du sociologue Philippe d'Iribarne, qui écrit dans « La logique de l'honneur » (Le Seuil, 1993) : « Le caractère souvent fortement émotionnel des relations hiérarchiques en France est étonnant. La diversité des sentiments envers les supérieurs est extrême : on peut les adorer ou les détester avec la même intensité ».

 

De même, l'« Entreprise Libérée » a raison de pointer les conséquences nocives du manque de confiance. Sur ce plan, la France n'est plus le « mauvais élève absolu » qu'elle a été mais a encore du chemin à rattraper. C'est ce que montrent les données des enquêtes EVS (European Values Studies), qui offrent une grande profondeur de champ puisqu'elles sont menées depuis plus de 30 ans, en vagues tous les 9 ans, pour 47 pays, dont les 28 de l'Union Européenne. La France avec un indice de confiance de 26% se situe toujours vers le bas du tableau pour 2008, dernière année connue de l'enquête, mais a progressé par rapport à celle de 1990. Les mieux placés au sein de l'Europe sont les quatre pays nordiques suivis par les Pays-Bas, la Suisse, l'Allemagne, la Grande-Bretagne et l'Irlande. Les seuls pays qui font moins bien que la France sont - à l'exception de la Grèce - des pays qui n'ont pas une longue tradition démocratique : Chypre, Turquie, Slovaquie, Roumanie, Bulgarie, Portugal, Hongrie, Grèce, Malte, Slovénie et Lettonie. La coupure est donc très nette entre une Europe du Nord très en avance (c'est dans les pays de tradition protestante que la confiance est la plus élevée) et une Europe du Sud et de l'Est plus à la peine. Ce n'est donc pas un hasard si c'est dans les pays du Nord que prospèrent les organisations du travail les plus efficaces, qui font appel à l'initiative et à l'autonomie des salariés. A l'inverse, ce retard de la confiance en France y rend la transition managériale d'un modèle basé sur la hiérarchie vers un modèle basé sur l'adhésion plus douloureuse qu'ailleurs, voir : « Transition managériale : heurts et malheurs français ».

 

Un handicap en matière de compétitivité

Le retard des entreprises françaises dans cette transition managériale n'est jamais cité comme un facteur important du manque de compétitivité de notre pays. Il est pourtant essentiel et c'est un aspect positif de l'« Entreprise Libérée » que de mettre l'accent sur ce point. D'après l'étude européenne EWCS (« Fifth Working Conditions Survey », Eurofound, 2012), la proportion des salariés qui déclarent pouvoir influencer les décisions qui sont importantes pour leur travail est très faible en France : 31 % contre 40 % pour la moyenne des 28 pays de l'UE, dont 38 % en Allemagne, 45 % en Grande-Bretagne, 32 % en Italie et 39 % en Espagne. Parmi les 28 pays de l'UE, seule la Slovaquie (28 %) présente un « score » aussi faible.

 

Il ne s'agit pas d'une enquête isolée mais bien d'une convergence, qui montre que la parole et l'initiative en entreprise sont particulièrement enfermées en France. Metis a déjà rendu compte d'une enquête internationale menée par BVA et BPI à l'occasion de la 20ème édition de l'Observatoire du Travail, auprès des salariés de 16 pays : « sur votre lieu de travail, lorsqu'on dit ce que l'on pense, avez-vous l'impression... ?
• « Que cela permet de trouver des solutions » : la France (66%) est la plus mal classée sur les 16 pays.
• « Que l'on risque d'être mal vu » : la France est la plus mal classée (51%) après la Roumanie (53%).
Sans surprise, on constate en cohérence que les salariés en France sont les moins nombreux à déclarer qu'ils ont confiance dans leur entreprise (le seul pays moins bien classé sur ce critère est... la Russie).

 

Faut-il voir une responsabilité du management dans cette immaturité de la relation managériale en France ? Oui puisque les résultats de la question posée par l'enquête EWCS « Votre responsable ou superviseur vous encourage-t-il à participer aux décisions importantes? » sont pires encore : aucun pays parmi les 28 ne fait moins bien que la France (56 % de réponses affirmatives). Il faut cependant aussi souligner que les managers n'ont pas toujours les moyens nécessaires à la bonne exécution de leur rôle d'accompagnement.

 

Si « l'Entreprise Libérée » est la réponse, quelle était la question ?

L'approche préconisée par l'« Entreprise Libérée » est paradoxale : elle promet une réduction des coûts en transférant une partie importante des attributions des managers intermédiaires et de certaines fonctions support (notamment la DRH) vers les collaborateurs eux-mêmes. Mais ce faisant, elle supprime surtout « l'intelligence de voisinage » (management de proximité, RRH des établissements) : elle aboutit à une centralisation au siège des capacités d'initiative locales alors que les sites de production deviennent des « usines-tournevis » amputées de leur force commerciale, de leurs capacités en R&D. Elle étouffe les capacités de régulation locales et ce faisant, elle rend plus difficile la coopération et la transversalité. Comme les RH ont ainsi déserté les lieux de production, les dirigeants perdent le contact avec le travail réel. En bref, la démarche de l'« Entreprise Libérée » aboutit finalement au contraire d'une approche qui viserait à réinstaller du pouvoir d'initiative au plus près du terrain.

 

La relation managériale de proximité est l'un des principaux facteurs qui définit les OTP. Ainsi, parmi les salariés qui estiment que cette relation est détériorée (identifiés par leurs réponses aux questions portant sur le respect porté par le manager de proximité à ses collaborateurs, sa capacité à résoudre les conflits, etc.) seuls 15% travaillent dans des OTP, contre 54% dans des organisations à faible participation, selon l'étude d'Eurofound. A l'heure où beaucoup d'entreprises « taillent dans le vif » de l'encadrement intermédiaire, y compris par des plans de départs volontaires, le rôle de ce dernier dans l'équilibre de la régulation mérite d'être rappelé.

 

Sans avoir besoin de s'engager dans les excès induits par certains chantres de l'« Entreprise Libérée », il existe de nombreuses possibilités d'évoluer vers les OTP de façon progressive et maîtrisée :
• La polyvalence, les équipes tournantes, que l'on peut faire évoluer progressivement vers des équipes autonomes. Ces solutions sont testées avec succès depuis les années 1970 mais il est vrai que contrairement à l'« Entreprise Libérée », elles ne prétendent pas offrir une solution à tout...
• Diverses formes d'organisations dites « responsabilisantes », mises en œuvre plus récemment par Renault (d'abord à Flins puis au Technocentre), Airbus ou encore Michelin.
• L'intrapreneuriat, qui se développe fortement, poussé par le numérique, voir : « L'intrapreneuriat : un levier de transformation managériale ».

 

Enfin, j'attire l'attention sur trois risques majeurs inhérents à l'« Entreprise Libérée », qu'il me semble indispensable de cerner avant de se lancer éventuellement : la dangereuse illusion du dé-management ; les risques d'isolement des collaborateurs ; la sous-estimation des difficultés et des besoins de transition. J'ai étayé ces trois risques dans un article publié par e-RH : « L'entreprise libérée est-elle socialement responsable ? » . D'autres points de vue complémentaires sont développés dans le livre blanc « Entreprise Libérée : la fin de l'illusion ».

 

L'« Entreprise Libérée » a trouvé un écho particulièrement favorable en France du fait de l'immaturité de la relation managériale que subissent aujourd'hui beaucoup de salariés... mais aussi beaucoup de managers. Elle pose donc de bonnes questions en pointant une relation de travail restée marquée par le « command and control » mais y apporte de mauvaises réponses en préconisant de restreindre le management : il faut au contraire lui rendre des marges de manœuvre.

 

Pour aller plus loin (références citées dans l'ordre d'apparition dans l'article) :

Élisabeth Algava et Lydie Vinck, Synthèse Stat' de la DARES, n° 16, « Autonomie dans le travail - Enquêtes Conditions de travail », 15 octobre 2015

Duncan Gallie (Nuffield College, Oxford) and Ying Zhou (University of Surrey), "Work organisation and employee involvement in Europe", Eurofound, June 2013

« Entreprise Libérée : la fin de l'illusion », livre blanc par le collectif des MECREANTS (Mettre l'Entreprise face au Changement avec Réalisme, par l'Echange et l'Analyse des Nouvelles Tendances sans Storytelling !), janvier 2016

 

 
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A propos de cet article

Auteur(s) : Martin Richer

Mots clés : entreprise libérée, management, travail, autonomie, participatif, hiérarchie, Martin Richer

 
 

Réactions

  • 31/01/2016 10:12

    par JC Casalegno

    Excellent article qui montre l'ampleur de la névrose managériale française et la grande difficulté que nous avons à changer de modèle de compétitivité. Cette situation est particulièrement angoissante car elle implique beaucoup d'efforts pour les salariés et des résultats décevants. On peut mettre en parallèle la montée (depuis 15 ans) de la consommation des anti-dépresseurs . On peut comprendre le mouvement des entreprises libérées comme une forme de contestation des formes traditionnelles de management et une tentative certes exubérante mais nécessaire de ré-enchantement....

  • 19/01/2016 11:02

    par V. Grosjean

    La première partie de l'article est très éclairante sur le malaise managérial français, sur le fait que le taylorisme a garder des lettres de noblesse en France dont il s'est pour partie départi dans bon nombre d'autres pays, en fait dans les pays où la culture est moins aristocratique (je suis belge, je trouve que l'ampleur des différences culturelles entre la Wallonie et la France est impressionnante sur le plan des rapports à l'autorité dans l'entreprise notamment). J'ai lu que c'est en France, après les états-Unis que le mouvement de transformation des pratiques de gouvernance est le plus fort. Peut-être Est-ce parce qu'un consensus apparaît sur le constat qu'on est arrivé à la fin d'un modèle. La semaine dernière, la dernière conférence de Frédéric Laloux (réinventing organisation) a rassemblé 900 personnes à Paris, des managers, des consultants, des chefs d'entreprise, pour la plupart convaincu de la nécessité du changement et de la pertinence de l'analyse de cet auteur. La divergence forte avec l'avis que vous émettez en fin de votre article tient sans doute à une lecture divergente du modèle qui émerge. Si effectivement, la seule conviction des C.E.O. est qu'ils vont réduire les coûts managériaux et en services supports en suivant un modèle de libération, on ne peut que partager votre analyse. Si on assied la décision de changement sur un projet humaniste et progressiste, ce qui est le cas des entreprises étudiées par F. Laloux dans son livre, la question devient différentes. Pour moi, la possibilité de relations authentiques dans le travail, l'auto-gouvernance et le rassemblement autour d'un projet qui fait sens constituent des clés pour réduire les tensions psychosociales caractéristiques du modèle actuel. S'agissant des défauts que vous évoquez en fin d'article, l'intelligence de voisinage n'est pas du tout perdante dans les modèles étudiés, elle est simplement répartie sur un groupe construit sur des bases égalitaires. De même, la capacité d'innovation n'est pas systématiquement renvoyée au sommet de la structure.