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Entreprise libérée ou libérale ?

par Éric Delavallée - 31 Janvier 2016

L'ouvrage d'Isaac Getz et quelques « success stories », dont celle originelle de la fonderie Favi, font le buzz et popularisent la notion d'entreprise libérée dont les fondations se trouvent, à ma connaissance, dans l'ouvrage de Tom Peters

« Liberation management ».

 


Eric_delavallee

L'idée force consiste à développer l'autonomie de l'ensemble des membres d'une organisation en diminuant le poids, voire en supprimant, toute forme de hiérarchie et des fonctions dites « support » (RH, contrôle de gestion,...). L'intention est louable. Certains résultats obtenus sont probants et intéressants. Cela fait-il, pour autant, de l'entreprise libérée une candidate sérieuse à la succession du modèle hiérarchique traditionnel. Un petit détour par les théories d'organisation permet d'apporter quelques éléments au débat !


Organisations mécanistes et organiques

Tom Burns et G.M. Stalker, dans leur ouvrage sur le management de l'innovation, propose de distinguer organisations mécanistes et organiques. Les premières sont faites de règles, procédures, modes opératoires, organigrammes et descriptions de fonction. L'organisation est appréhendée comme une machine mécanique et horlogère composée de rouages assemblés avec précision et parfaitement huilés. Rien n'est laissé au hasard ! Au contraire, les organisations organiques permettent l'agencement et le réagencement des compétences en fonction des contextes d'action au regard d'évolutions pas forcément prédictibles. L'organisation est ici plutôt appréhendée comme un organisme vivant composé d'organes qui agissent de concert, de cellules et de molécules en perpétuel mouvement.


Logiques mécaniste et organique

Cette typologie est souvent utilisée pour différencier et qualifier les organisations : la grande entreprise est d'ordre mécaniste, la petite est, elle, organique ; une entreprise industrielle est mécaniste, une société de services organique,... Ce n'est globalement pas faux, mais pas non plus complètement juste. Surtout, cela empêche d'exploiter toute la richesse de cette distinction qui, de mon point de vue, est plus intéressante pour repérer deux logiques organisationnelles de nature différente.
Principalement intentionnelle et formelle, la logique mécaniste est « Top-Down ». La logique organique, elle, est « Bottom-Up ». Largement spontanée et informelle, elle émerge des interactions entre les membres de l'organisation. C'est l'organisation qui s'effectue à partir des associations / interactions synergétiques entre ses parties prenantes sans qu'il y ait besoin pour cela de l'intervention d'un tiers. Les membres de l'organisation, ou d'une de ses parties, produisent leurs propres règles de fonctionnement et de régulation de manière autonome, par ajustement mutuel pour reprendre les termes d'Henry Mintzberg.


Régulation de contrôle et régulation autonome

La logique organique produit ce que Jean-Daniel Raynaud appelle une régulation autonome. Cette dernière désigne les règles que les membres d'un groupe se donnent par eux-mêmes, de l'intérieur. La régulation de contrôle, issue de la logique mécaniste, désigne, elle, les règles définies par un tiers, notamment par les directions fonctionnelles et les managers, pour prescrire les comportements et maîtriser les zones d'autonomie des membres du groupe.

 

Une simplification qui en remplace une autre

Le modèle hiérarchique traditionnel, issu des travaux pionniers de Taylor, Fayol et Weber, ne reconnaît de légitimité et de valeur ajoutée qu'à la logique mécaniste. Il faut éradiquer toutes formes de logique organique qui ne produit que de la déviance et du désordre. L'organisation est réduite à sa dimension formelle (organigramme, procédures, objectifs, indicateurs de résultat,...) laquelle, par contrainte et/ou incitation, est sensée déterminer mécaniquement les comportements. La plupart des travaux sur l'entreprise libérée prennent le contre-pied complet de ce principe de conception : seule la logique organique est valorisée et valorisable. Tout ce qui est de nature mécaniste, et qui nécessite une régulation de contrôle, nuit à la libération de l'entreprise et est donc à bannir.


L'entreprise libérée est, de mon point de vue, une simplification qui en remplace une autre. La « main invisible » du marché (logique organique) se substitue complètement à la « main visible » de la hiérarchie et, plus largement, du management (logique mécaniste). En continuant à opposer les deux logiques organisationnelles, comme le modèle hiérarchique traditionnel mais en sens inverse, l'entreprise est plus libérale que libérée, voire même ultra-libérale. Seule la régulation autonome y trouve des vertus, la régulation de contrôle seulement des inconvénients !


Vers des organisations complexes

En fait, pas dans les idéologies mais dans la « vraie vie », les logiques organique et mécaniste sont présentes dans chaque entreprise, mais à des degrés divers. Toute organisation possède, de fait, des aspects mécanistes et d'autres organiques, mais pas dans la même proportion. C'est d'ailleurs bien l'esprit des travaux initiaux de Burns et Stalker que certains raccourcis et certaines simplifications ont parfois fait oublier.


Dans la quête d'alternatives au modèle hiérarchique traditionnel, il ne faut pas opposer ces deux logiques organisationnelles, mais, au contraire, chercher leur complémentarité en essayant de dépasser leur aspect antagoniste. Elles sont dialogiques, pour reprendre l'expression d'Edgar Morin, c'est-à-dire à la fois complémentaires, antagonistes et concurrentes. La complexité se caractérise plus par le ET que par le OU (voir à ce sujet mon billet sur la différence entre compliqué et complexe) : logiques organique ET mécaniste, et non l'une à la place de l'autre. J'ai une conviction : le modèle organisationnel de demain sera complexe ou ne sera pas. Je crains donc que cela ne soit pas l'entreprise libérée, au moins tels que les travaux actuels la présentent.


Peut-on se passer des managers ?

Peut-on se passer des managers ? Ce n'est pas l'avis d'Erhard Friedberg qui, dans Le Monde, qualifie les tentatives de suppression de la hiérarchie de solutions de facilité à éviter. Et Edgar Morin, dans le tome 2 de son œuvre majeur « La méthode », nous prévient : « Sociologiquement (...) hiérarchie, pouvoir, domination sont des problèmes trop sérieux pour qu'on puisse les régler, c'est-à-dire les éliminer par simple désir ». Dans la « vraie vie », on a du mal à imaginer une organisation sans aucun manager. D'ailleurs, dans les expériences régulièrement mises en avant, il reste malgré tout toujours au moins un manager : le patron qui siège tout en haut de la pyramide et qui, le plus souvent de manière extrêmement narcissique, a bâti une organisation à son image dans laquelle il est le seul maître à bord.
En s'affranchissant de toute hiérarchie, il devient le seul manager et concentre tous les pouvoirs entre ses mains. Il a bâti une organisation miroir qui flatte son ego en lui renvoyant une image valorisante de lui-même. Telle la belle-mère dans Blanche Neige, il peut se regarder dans ce miroir organisationnel tous les matins en arrivant au travail et lui demander qui, au royaume entrepreneurial, est le meilleur dirigeant. Cette organisation, qui lui évite un quelconque compromis avec quiconque, est ce que les psychologues appellent un prolongement narcissique.

 

De quels managers les organisations ont-elles besoin ?

De mon point de vue, la question pertinente est plutôt de savoir de quels managers, et plus largement de quelle hiérarchie, les organisations complexes ont besoin. Il semble assez évident que ces hiérarchies sont relativement plates, c'est-à-dire qu'elles ne comportent que peu de niveaux hiérarchiques et, ce faisant, un « span of control » moyen relativement conséquent. Dans le modèle hiérarchique traditionnel, on recommande souvent qu'un manager n'ait pas plus de sept collaborateurs (c'est, par exemple, le cas de la règle dite du 7×7 qui traîne aujourd'hui encore dans nombre de grandes entreprises selon laquelle l'organisation idéale, qui évidemment n'existe pas, devrait avoir 7 niveaux hiérarchiques et un « span of control » moyen de 7).

 

Chez Google par exemple, au contraire, le « span of control » d'un manager ne peut pas être inférieur à neuf. Plus le « span of control » est important, moins le poids hiérarchique l'est : le manager ayant, toutes choses égales par ailleurs, moins de temps et d'énergie à consacrer à chacun de ses collaborateurs. Surtout quand, de surcroît, les décisions de recrutement, d'évaluation,... sont prises dans des comités de pairs et pas seulement par le manager concerné. Je trouve le cas de Google particulièrement intéressant dans la mesure où, comme le raconte Lazlo Bocq, son Human Operations Director, à un moment donné de son développement, l'entreprise a tenté de se passer des managers. L'expérience n'a duré que quelques mois ! Non seulement les managers sont réapparus, mais, aujourd'hui, leur rôle est considéré comme essentiel pour la mise en place d'un véritable management par les compétences, jugé vital pour la pérennité de l'entreprise. Et si Google inventait aussi l'organisation et le modèle managérial de demain ?


Un autre positionnement managérial

Mais le changement est, de mon point de vue, moins quantitatif que qualitatif. Les organisations complexes appellent un autre type de manager. Ce dernier manage moins par les activités et les objectifs, plus par les valeurs et les compétences. Il se positionne davantage sur la dimension « support from » de la relation managériale et moins sur le « report to ». Vineet Nayar l'a très bien décrit dans son ouvrage : ce manager est au service de ses collaborateurs qui sont, eux, au cœur de la création de valeur ! Ce n'est plus le manager qui contrôle les principales « zones d'incertitude », mais ses collaborateurs multi-appartenant devenus de véritables marginaux sécants, comme en atteste le fonctionnement matriciel. Bref, ce n'est plus le manager qui a le véritable pouvoir, mais ses collaborateurs. Le but du management n'est donc plus de chercher à les en déposséder par tous les moyens de contrôle possibles et imaginables, mais, au contraire, d'exploiter la dynamique qui en résulte pour satisfaire aux exigences de performance.


Davantage de management, mais pas les mêmes managers

Les organisations complexes ont (et auront) toujours besoin de management et de managers, peut-être même plus que le modèle hiérarchique traditionnel. Mais ce ne sont (seront) plus les mêmes !

 

Pour en savoir plus

Après avoir passé plus de dix ans dans le conseil en organisation et management, Eric Delavallée devient Directeur Général du groupe de presse Le Particulier. Il reviendra par la suite à son premier métier en fondant IM Conseil & Formation, structure spécialisée dans la transformation des organisations et le développement du management, qu'il dirige aujourd'hui. Titulaire d'un doctorat en sciences des organisations, il enseigne dans différentes institutions et est l'auteur de nombreux articles et de plusieurs ouvrages.


Cet article est paru dans le blog « questions de management » d'Eric Delavallée qui nous a autorisé à le republier.

 

 
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A propos de cet article

Auteur(s) : Éric Delavallée

Mots clés : Autorité – changement – pouvoir - structures organisationnelles - théories du management - culture d'entreprise - design organisationnel - sociologie des organisations