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Generali France : responsabiliser le salarié

par Danielle Kaisergruber - 23 Août 2010

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Les entreprises qui s'intéressent vraiment au travail autrement que dans une situation de crise (malaise social, suicides...) sont rares. Et les entreprises tertiaires encore moins que celles de l'industrie. Generali a lancé en 2008 un projet d' « organisation du travail responsabilisante » (OTR), pour donner davantage de sens au travail, extraire les salariés de la routine en développant leurs compétences et renforçant les collectifs de travail. Entretien avec Germain Férec (Directeur des Ressources Humaines) et Christophe Collin (Responsable du développement social).

 

Qu'est-ce qui a conduit l'assureur Generali France (7000 salariés) à s'attaquer à ce sujet en proposant une approche différente du travail avec une « organisation du travail responsabilisante » (OTR) ?

C'est justement parce que les entreprises d'assurances, et longtemps Generali comme les autres, ne se sont que peu intéressées à la question de l'organisation du travail que Generali l'a identifiée comme un levier de progrès important. Traditionnellement, les questions d'organisation se traitaient soit au niveau « macro » dans l'entreprise, à travers l'évolution des organigrammes et de la répartition des activités, soit au niveau plus « micro » à travers l'évolution des circuits de traitement des dossiers et des systèmes d'information. La question du contenu du travail ne se posait que comme conséquence de ces évolutions. Dès lors que la qualité de service et la prise en compte effective du client deviennent des éléments incontournables de la compétitivité, la manière dont les collaborateurs sont mis en situation d'exprimer et de développer leurs compétences devient un élément essentiel. A ces enjeux viennent s'ajouter ceux de l'attractivité et de la fidélisation des talents dans un marché de l'emploi de l'assurance qui est structurellement déficitaire.

 

A une époque où les systèmes de contraintes qui pèsent sur le travail de chaque équipe sont particulièrement fortes (Systèmes d'information, reportings, process qualité, process « gestion des risques financiers »...), comment voyez-vous la question de l'autonomie des salariés, ont-ils réellement des marges de manœuvre ? Qu'est-ce que la démarche OTR a remis en cause dans l'organisation générale de l'entreprise ?

Il s'agit en effet d'un défi de taille. Cette démarche a pour objet de renforcer le sens que les collaborateurs donnent à leur travail, notamment en créant un lien plus étroit entre l'activité et ses effets auprès des clients. Par ailleurs, elle s'appuie sur des collectifs de travail qu'elle rend plus solides. Cela crée un cadre favorable à l'intégration de l'ensemble des problématiques de contrôle et sécurisation qui pourraient, sinon, avoir pour effet de figer ou contraindre l'organisation.

 

S'agissant des impacts au niveau de l'organisation générale de l'entreprise, la démarche OTR a pour premier effet de transformer la culture du changement au sein de l'entreprise. L'exigence de progrès et d'évolutions provenant largement des équipes, au nom de la qualité du service rendu au client, positionne le changement davantage comme la réponse à une demande qu'une mesure imposée « d'en haut ». Elle transforme également progressivement les modes de management en suscitant davantage des approches participatives et en fondant le leadership de l'encadrement sur un rôle d'orientation, de soutien et de contrôle a posteriori. Enfin, elle constitue au fur et à mesure de son déploiement un « modèle » Generali qui fait du développement de la valeur ajoutée des collaborateurs un des axes majeurs de transformation de l'entreprise.

 

Comment s'est déroulée la démarche ? Où en êtes-vous ? Avez-vous rencontré des obstacles ?

La démarche s'est engagée en 2007 dans l'une des structures de l'entreprise particulièrement sensible à la question de la qualité de service (gestion de l'épargne patrimoniale), soit 200 personnes. Elle concerne aujourd'hui 1900 collaborateurs et nous avons pour objectif de la déployer dans toute l'entreprise dans les 3 ans à venir.

 

Une fois la démarche engagée, les collaborateurs voient assez vite l'intérêt à s'investir dans un projet qui donne davantage de sens au travail, les extrait de la routine, renforce les collectifs de travail et développe leurs compétences. Le management est lui davantage perturbé tant les compétences désormais requises l'éloignent de son expertise technique et d'un mode classique d'exercice de son métier. L'obstacle majeur à surmonter est celui de la cohérence des politiques de reconnaissance et de développement des compétences pour répondre à l'accroissement des aspirations des collaborateurs.

 

Les organisations syndicales sont aujourd'hui beaucoup plus éloignées des questions d'organisation du travail qu'elles ne l'étaient dans les années 1970 ou 1980. Comment avez-vous travaillé avec les représentants des salariés ? Sont-ils partie prenante ?

Ces questions sont en effet aussi difficiles à appréhender par les organisations syndicales que par les autres acteurs de l'entreprise. Deux jours de séminaire ont été consacrés à l'explicitation auprès des organisations syndicales de la démarche, ses objectifs, les méthodes employées, les premiers résultats constatés. Le fait que ce soit des collaborateurs des services concernés qui aient témoigné de l'expérience à permis un échange concret. Les organisations syndicales ont également été associées à travers une série de réunions de travail au sein de l'Observatoire des Métiers créé dans l'entreprise. Elles sont enfin régulièrement informées à travers les instances sociales (Comité d'entreprise, commissions emploi-formation).

 

L'accueil est globalement plutôt positif, favorisé par les échanges avec les collaborateurs des services en cours de déploiement. Leurs points de vigilance se concentrent sur la cohérence entre les principes énoncés et les réalités de la mise en œuvre.

 

Comment appréciez-vous les résultats de cette nouvelle manière de travailler ? L'entreprise est-elle devenue plus « coopérative », plus réactive : est-ce que ça se voit ?

L'appréciation des résultats d'une démarche de transformation des organisations du travail est une question en soi, tant il est complexe de mesurer précisément l'impact de la transformation des comportements, sur une échelle de temps par définition de moyen terme, quand ceux-ci sont le fruit de l'addition de plusieurs démarches de transformation simultanées.

 

Pour autant, plusieurs effets sont suffisamment manifestes pour en être la conséquence directe :

  • l'aptitude au changement: des évolutions d'organisation ou de mode de fonctionnement deviennent quasiment «naturelles» et suscitent peu de craintes,
  • la réactivité face au client et une meilleure prise en charge de ses demandes, l'enjeu de service au client étant intimement lié au sens que le collaborateur donne à son travail,
  • la solidarité dans les équipes qui favorisent le traitement des afflux de charges et la transmission des compétences,
  • une meilleure maitrise de la performance des équipes avec un renforcement des outils de pilotage.

 

Enfin, il s'agit d'un élément de culture commune fort qui favorise la cohésion et le sentiment d'appartenance.

 
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A propos de cet article

Auteur(s) : Danielle Kaisergruber

Mots clés : Generali France, Germain Férec, Christophe Collin, organisation du travail responsabilisante, OTR

Notes de lecture :

Lire aussi:

OTR : Faut-il craindre ce sigle à Generali ??

 
 

Réactions

  • 09/01/2012 09:39

    par Loriska

    Avec quelques années de participation OTR (depuis 2008), la réalité est tout autre. Beaucoup d'employés sont en souffrance, peu reconnus pour leur compétence et fortement taylorisés au détriment de l'individualité. les réorganisation de service (plusieurs par an) se font au détriment des employés, constamment en balotage et l'expertise devient une denrée rare qui n'est plus reconnue. En bref, beaucoup de blabla.. juste pour tayloriser des groupes devenus hyper polyvalent et détruire toute envie de se démarquer pas une compétence particulière !!! Signature : Une employée très compétente, experte dans son domaine mais non reconnue car il y a aussi une forte discrimination envers les "temps partiels" à Generali et un rejet des experts au détriments d'OTR capable de se mouler dans un stéréotype définit par le groupe !

  • 24/08/2010 10:37

    par Metis

    Visiblement cet entretien autour des réorganisations chez Generali ne laisse pas certains salariés indifférents. Preuve s'il en est que le sujet est hyper sensible. Leurs commentaires soulèvent bien des questions importantes. Mais Metis n'a pas pour objet de traiter de ces conflits, auxquels notre partenaire Miroir Social a consacré de nombreux billets. Rine n'empêche non plus la direction de Generali de réagir, comme tout un chacun.

  • 23/08/2010 17:24

    par eric PILOT

    Il serait bon avant de parler de responsabiliser le salarié, de poser deux questions à générali. la première: \"pourquoi applique r-elle d\'autorité un abattement de 7600 € pour frais professionnels alors que nous ne pouvons y prétendre. " La deuxième : "pourquoi cette société déclare les salaire net, en lieu et place des bruts à l'ARRCO" A l' heure ou le gouvernement mets les français à contributions pour renflouer les déficits des différentes caisses , ne serait il pas opportun de demander à générali au lieu de faire des effets de manche, de se mettre en conformité avec la loi. Eric PILOT NB ce messages annule et remplace le précédent posté à 12:35