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L'hôpital fait sa cure : au bénéfice du patient ?

par Clotilde de Gastines - 19 Janvier 2010

Depuis la fin des années 90, la Suisse connaît une pression sur les coûts de santé. Aux Hôpitaux Universitaires de Genève, Brigitte Rorive Feytmans, directrice Projets et Organisation, défend le concept de « lean management », le management amincissant

 

lean

Quelle est votre expérience de management au sein des Hôpitaux de Genève ?

Je suis directrice Projets et Organisation et adjointe directe du directeur général. Je n'ai donc pas la direction hiérarchique sur de nombreuses personnes. Par contre avec ma petite équipe, je dois convaincre beaucoup de personnes de changer de façon de travailler.

 

Les hôpitaux universitaires de Genève comptent près de 11 000 employés issus de trois grands corps professionnels : le corps médical, qui fonctionne par collégialité et consentement, le personnel de soin, très hiérarchisé, un peu comme l'armée, et l'administration, par essence bureaucratique et technocratique.

 

La logique administrative et historique a longtemps prévalu. On continuait comme avant, sans se poser la question de savoir si les pratiques étaient bonnes ou pas. Aujourd'hui, l'objectif est d'améliorer la qualité de vie professionnelle de chacun, d'améliorer la qualité de l'acte médical et des prises en charge, en diminuant les actes inutiles et les gaspillages. On identifie donc ensemble quels sont nos objectifs de soin et les meilleurs processus pour les atteindre.

 

Par exemple, nous tentons de travailler avec les équipes médicales pour prescrire mieux, éviter les examens inutiles, comme en radiologie, par exemple, une radio du thorax sur deux est inutile dans le cadre d'un bilan préopératoire ! Ce qui entraîne des dépenses inconsidérées et n'est pas bon pour le patient. Mettons que le patient est descendu pour sa radio, il perd du temps dans la salle d'attente, éventuellement rate son repas, tout cela pour un examen éventuellement inutile.

 

Nous avons mené un plan d'efficience au cours des trois dernières années. Le mode de financement de l'hôpital a changé, il a fallu faire des économies. Trois cents postes ont été supprimés, mais personne n'a été licencié. 120 personnes sont parties en retraite ou pré-retraite, leurs postes n'ont pas été renouvelés sauf si cela rompait l'équilibre du service, dans ce cas on a fait des rotations de postes. 180 personnes ont profité d'une bourse à l'emploi gérée à parité avec les syndicats pour retrouver un poste dans les HUG.

 

Vous êtes partisane du concept de Lean Management appliqué au secteur de la santé. Est-ce une recette pertinente pour un mastodonte comme l'hôpital ?

 

Lean signifie amincissement, mais le terme est un peu réducteur par rapport à ce qu'il couvre... En fait, c'est un concept de gestion né de l'observation des chaînes de production Toyota. Des chercheurs ont analysé les principes de gestion de la chaîne qui réconcilient efficience et qualité. Or dans le secteur public et surtout dans l'hôpital public, certains ont pensé que la qualité allait pâtir fortement des réorganisations. Il faut donc trouver des méthodes qui conjuguent qualité et processus.

 

Nous adoptons une démarche très pragmatique et participative. Nous nous demandons, quelle sont les meilleures pratiques de qualité, comment les améliorer, et ainsi réduire les coûts. Les informations nous viennent de petites équipes de personnes qui travaillent sur le terrain. Les acteurs sont responsabilisés, ce n'est pas comme si l'administration cherchait à imposer son diktat, ça ne marcherait pas d'ailleurs. Nous faisons du management inversé en quelque sorte.

 

C'est une véritable révolution culturelle. Car le client est au coeur de la démarche « Lean ». Ce terme de client peut sembler étrange. Il désigne à la fois le patient, qui est en quelque sorte le client externe de l'hôpital, et les services médicaux, qui sont les clients internes des directions administratives et logistiques. Bien que le patient soit au coeur des discours, il n'est pas au coeur des processus. Quand une femme atteinte d'un cancer du sein vient quatre fois à l'hôpital pour quatre consultations avec des spécialistes différents en l'espace de 10 jours, c'est que nous sommes mal organisés ! Aussi faut-il qu'oncologue, chirurgien, infirmière en chef et autres spécialistes s'entendent pour que la patiente puisse en une journée enchaîner toutes les consultations préopératoires.

 

Dans le service public, la division du travail est traditionnellement très forte. Il ne faut plus regarder son activité par le petit bout de la lorgnette, mais savoir dans quelle chaîne elle s'inscrit. Il faut décloisonner l'hôpital. Ce modèle de lean management, à l'inverse du top-down, favorise les principes de transversalité et de responsabilisation des opérationnels..

 

De manière plus générale qu'est ce qui ne va pas dans le management des entreprises publiques d'aujourd'hui ?

 

Dans le secteur public, le personnel prend assez peu de responsabilité car il n'en a ni l'habitude ni la prérogative. Il remarque parfois des dysfonctionnements, sans pour autant y remédier. L'inertie est forte. Le secteur manque encore de compétences et d'attitudes proactives, il n'est pas assez tourné vers des objectifs clairs et centré sur la façon de les atteindre. Il faut réfléchir transversalement à la gestion du changement, car le patient au fond se soucie bien peu de savoir comment on fonctionne, ce dont il pâtit, c'est de l'attente, du manque de coordination, et souvent du manque de communication et d'implication dans les soins.

 

 

 

 
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A propos de cet article

Auteur(s) : Clotilde de Gastines

Mots clés : Hôpital, Lean management, Santé, Brigitte Rorive Feytmans, Genève

Notes de lecture :

L'exemple du CHU de Saint-Etienne