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L'intrapreneuriat : entre mode organisationnelle et crise de l'entreprise

par Martin Richer - 31 Mars 2014

L'intrapreneuriat s'est beaucoup développé depuis les années 90. Ce développement révèle une soif d'entreprendre inassouvie et l'incapacité persistante de la grande entreprise à susciter et faire prospérer l'innovation en son sein. Il préfigure des évolutions fondamentales du salariat, la crise du modèle fordiste de la grande entreprise intégrée, la nécessaire réinvention de la GRH et du management.

 

Intrapreneur

Une tentative de définition

Au sens premier, l'intrapreneuriat (et de l'autre côté de l'Atlantique, l'intrapeneurship) désigne une démarche d'entrepreneuriat interne. Elle repose sur l'association entre des managers ou salariés qui se mettent d'accord avec l'entreprise dans laquelle ils travaillent pour créer une structure organisationnelle dans le but de développer un projet précis. Cette structure restera dans le périmètre de l'entreprise, avec des modes d'intégration assouplis. Si elle sort de ce périmètre, il ne s'agit plus d'une démarche d'intrapreneuriat mais d'un « spin-off » ou d'essaimage. En général, les responsables de cette structure restent des salariés de la grande entreprise ; ce ne sont donc pas des entrepreneurs au sens plein du terme. En revanche, le fait d'isoler leur activité au sein d'une organisation dédiée permet de mettre en place des formes de rémunération variables incitatives liées aux résultats. En cela, l'intrapreneuriat participe à la transition de la condition salariale (droit du travail) à la relation contractuelle (droit commercial) sans remettre totalement en cause le fondement du contrat de travail : le lien de subordination.

 

Au sens élargi, l'intrapreneuriat désigne une approche managériale visant à instiller, susciter, diffuser, développer l'esprit d'entreprise au sein d'une organisation qui se révèle trop lourde ou trop conservatrice pour inciter à l'innovation.

 

Une crise de l'innovation

Les entreprises de la « vieille économie » ont vu dans l'entrepreneuriat la recette magique pour tenir la dragée haute aux chevau-légers de la « nouvelle économie », start-ups et autres jeunes pousses, qui bousculent le jeu concurrentiel en amenant sur le marché des produits et des prestations innovants. L'intrapreneuriat s'est ainsi construit en opposition. Il est une contestation de l'entreprise en ce qu'elle étouffe l'innovation, alors que cette dernière est le carburant d'un capitalisme en régénération permanente. Il faut d'ailleurs élargir la théorie de la destruction créatrice établie par Joseph Schumpeter : ce processus ne se déroule pas seulement entre les firmes mais au sein des firmes. L'intrapreneur vient se loger entre la figure de l'entrepreneur et celle du manager. Il nous rappelle la prévision du même Schumpeter selon laquelle le capitalisme mourra le jour où le second aura remplacé complètement le premier.

 

Transformer une idée en projet puis en produits ou prestations rentables : c'est la mission de l'intrapreneur... mais c'est aussi l'objet même de l'entreprise. L'hypertrophie du prescrit, les excès de l'alignement sur des processus standardisés ont lentement mais sûrement étouffé l'esprit d'initiative. L'entreprise ne procure plus les conditions d'agilité, de réactivité nécessaires au développement. Ce n'est pas un hasard : l'intrapreneuriat s'est particulièrement développé sur les ruines de la mode managériale précédente, celle du reengineering, qui avait laissé les grandes entreprises américaines dans un état d'optimisation de leurs processus de gestion mais d'assèchement de leurs capacité d'innovation (Michael Hammer and James Champy, « Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, HarperBusiness, 1993).

 

Le progrès technologique amplifie le déploiement de l'intrapreneuriat. Il fait voler en éclats la séquentialité du processus d'innovation et offre une plasticité de l'organisation. Par le biais de l'intrapreneuriat, les ressources de l'entreprise (normalement protégées par les processus de gestion et les règles explicites ou implicites) deviennent mobilisables par les équipes (bien réelles ou virtuelles) en fonction des besoins dans des process et des workflows paramétrables en fonction des critères de contexte. Elles se recombinent à partir des bases de données protégées et des places de marché publiques et privées auxquelles l'entreprise participe.

 

Une incubation salvatrice

Puisque l'entreprise ne permet plus à l'innovation d'éclore et de prospérer, il faut la cultiver sous serres : l'intrapreneuriat permet d'incuber les idées, de les protéger de la toxicité ambiante. On peut alors constater les apports de l'intrapreneuriat à chacun des maillons qui composent la chaîne de valeur de l'innovation :

1) La détection des opportunités

L'avantage concurrentiel durable, clé du management stratégique depuis des décennies, est mort, remplacé par l'agilité, l'adaptabilité. Les nouveaux facteurs compétitifs sont centrés sur la capacité de l'entreprise à mobiliser ses compétences et celles de son écosystème en fonction des tendances du marché pour construire une réponse la plus pertinente dans les meilleurs délais. L'intrapreneuriat est un accélérateur alors que
· les services marketing sont centrés sur la conquête et la fidélisation des clients existants ;
· les services R&D sont centrés sur le développement et l'amélioration de produits et technologies existantes ;
· les innovations de rupture se situent le plus souvent au croisement entre nouveaux clients et nouveaux produits.


2) L'élaboration du business plan (passer de l'idée à l'opportunité)

L'intrapreneuriat permet de s'affranchir des contraintes usuelles pour parvenir à l'assemblage des compétences nécessaires (transversalité) qui travailleront en mode projet pour tenir des délais plus courts et des coûts de transaction inférieurs à ceux habituellement rencontrés par la grande entreprise. L'intrapreneuriat a ceci de commun avec le mode projet qu'elle casse la verticalité des organisations en silos : elle facilite la transversalité et évite les réflexes de « chacun pour soi » typiques des organisations pyramidales. Par rapport au mode projet, l'intrapreneuriat ajoute la dimension entrepreneuriale et par conséquent l'obligation de responsabilité.


3) La construction de la nouvelle offre

Elle nécessite de s'abstraire des pesanteurs organisationnelles (reporting, lenteur et complexité des circuits de décision,...), financières (capacité à mettre en œuvre un centre de profit qui ne supporte pas tous les frais de structures et qui puisse consommer du cash avant d'atteindre le break-even) et de production (industrialisation et normes qualité).


4) La capacité à tester ces offres avec le marché

Cette confrontation avec le réel s'effectue sous formes de processus d'apprentissage internes (organisation apprenante) et d'expérimentations externes (boucle de rétroaction rapide).

 

Un pansement managérial

L'intrapreneuriat est une réponse organisationnelle pertinente à un problème de fond que l'on préfère ne pas traiter. J'y vois un parallèle troublant avec la prévention des risques psychosociaux : on peut améliorer les problèmes « à la marge » en proposant des soutiens psychologiques, des services de proximité (conciergerie, etc), des formations de sensibilisation mais on sait que ce faisant, on ne traite pas les racines des difficultés, qui tiennent à l'organisation, au management et à la conduite du changement. De même, l'intrapreneuriat vise à esquiver la béance qui se creuse entre efficacité organisationnelle et innovation : comment être à la fois productif et créatif ? Il s'agit bien d'un pansement managérial : un outil de régénération du management, qui tente de masquer les plaies non soignées.

 

L'intrapreneuriat permet à la grande entreprise de satisfaire les aspirations grandissantes des salariés à l'autonomie. C'est une tendance sociologique lourde. Elle pousse les individus à adopter des statuts d'entrepreneurs ou mixtes (salarié à temps partiel et entrepreneur ou membre d'une micro-entreprise). On trouve ici la différence entre le terme français d'« emploi » et celui, américain de « job » : le premier s'ancre dans un statut et un ensemble de droit et de devoirs ; le second se vit dans un projet. Je pense que le rapport au travail subit une modification profonde, ralentie par la persistance de la crise : de plus en plus de salariés vont quitter leur emploi pour chercher un job... Le modèle du salariat (qui se révèle comme une parenthèse dans l'histoire du travail) a permis de procurer de la sécurité et de la stabilité. Mais on peut aussi, sans pour autant verser dans l'ultra-libéralisme, constater les limites actuelles de ce modèle, notamment en termes de contraintes et de souffrance au travail.

 

Conséquence ? Une mutation à l'œuvre, qui repose sur les évolutions sociétales et technologiques. L'étude annuelle 2013 de Deloitte sur les tendances RH prédit qu'en 2020, la moitié des personnes sur lesquelles une entreprise s'appuie pour développer son activité ne travailleront pas réellement pour elle. Les moteurs de cette mutation sont connus : les nouveaux modes d'organisation du travail, l'extension du télétravail, l'externalisation, le recours plus massif aux contractuels et aux talents extérieurs. Mais c'est aussi une évolution du travail : dans l'entreprise fordiste, on occupe un poste ; dans l'intrapreneuriat on dessine son job ; dans la première on valorise des compétences dans la seconde une employabilité (voir « Construire les compétences, développer l'employabilité »). Cette mutation connaîtra des aspects positifs (reconnaissance de l'individualité) mais aussi des dangers qu'il faudra prévenir (individualisme et exclusion).

 

L'intrapreneuriat ne répond pas seulement à une nécessité organisationnelle : accompagnée par un engagement fort des dirigeants, elle est vue comme la solution, par effet de contagion, pour modifier les comportements, les attitudes et plus fondamentalement pour influer sur la culture de l'entreprise. La capacité à mener des projets à la réussite sur le mode de l'intrapreneuriat permet de diffuser la culture de la prise de risque, de la transformation des opportunités, de l'attention portée au résultat. Elle montre que « c'est possible » et incite à la remise en question. Mais si l'on souhaite une évolution au-delà de l'effet d'affichage cosmétique, il faut que les priorités stratégiques et les objectifs de management soient clairement affichés et mis en pratique. La culture et les valeurs ne se « managent » pas ; elles s'incarnent dans les comportements, à commencer par ceux des dirigeants, et dans les choix de gestion...

 

La recherche de l'initiative, de l'autonomie, de la polyvalence, de l'implication ne peut se limiter aux franges de l'entreprise, aux quelques équipes intrapreneuriales qui se développent en périphérie d'une organisation inchangée. On ne peut se contenter d'une coexistence entre des managers, qui sont dans l'optimisation, le contrôle, le respect des règles, la contrainte budgétaire et de l'autre côté quelques intrapreneurs, qui caracolent en éclaireurs et entraînent des équipes enthousiastes parce qu'ils ont pu s'extraire de la gangue managériale. Les managers (relégués à une conception coercitive et disciplinaire du management) contre les leaders ; les éleveurs contre les chasseurs. Cette coexistence est source de frustrations et de conflits. Elle n'est pas une réponse durable si elle ne s'accompagne pas d'une remise en cause plus profonde du management.

 

Il faudra donc trouver des solutions pour sortir par le haut du face à face entre intrapreneurs et managers. C'est un autre sujet... mais s'il vous intéresse, je vous invite à consulter quelques pistes que je propose sur mon blog (voir : « L'intrapreneuriat : un levier de transformation managériale »).

 

Crédit image : haikusages.fr

 

 
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A propos de cet article

Auteur(s) : Martin Richer

Mots clés : intrapreneuriat, Martin Richer, entreprendre, modèle fordiste, innovation