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Le mépris, ce cancer des organisations

par Jean-Marie Bergère - 18 Novembre 2009

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Toute médaille a son revers, et celles qui sont quelquefois remises aux « salariés méritants » pourraient bien être le mauvais côté d'une bonne idée. Ces gratifications symboliques, du pin's en or (combien de carats ?) au diplôme maison (c'est tout de même mieux !) en passant par les messages codés (Bravo Zulu !) existent dans le monde entier. Une première réaction un peu paresseuse nous fait dire que si ça ne fait pas de bien, ça ne peut pas faire de mal. Une écoute plus attentive des salariés nous rend plus méfiants.

 

Pas seulement parce cette instrumentalisation, cette codification, cette technicisation de ce qui est au cœur des relations humaines ferait perdre au concept de reconnaissance sa saveur et ses vertus. Mais aussi parce que, en transformant en instrument de gestion ce qui tente d'abord de définir des relations humaines positives, y compris dans le travail, on en fait à l'opposé de ses intentions un instrument d'infantilisation, un signe de condescendance, un outil de manipulation, un vecteur d'amertume.

 

Mais ce n'est pas une raison pour jeter le bébé avec l'eau du bain. Le sujet est toujours là. Les salariés de Deutsche Telekom s'en soucient au moment où des restructurations s'annoncent. Les enquêtes européennes sur le bonheur disent toutes l'importance du travail dans la vie des européens et l'importance des relations de travail dans cette «satisfaction au travail ». Il est possible d'établir ainsi un lien entre la qualité de ces relations, variable d'un pays à l'autre en fonction des cultures et des systèmes de formation initiale, et la satisfaction que chacun tire de son travail. C'est qu'au fond, reconnaissance ou pas, ce qui est intolérable, partout, c'est son contraire, la non-reconnaissance, le mépris.

 

Il y a vingt ans exactement, Hervé Serieyx publiait « Zéro mépris ». En plein culte mondial de la qualité totale - en train de vaciller du moins selon Henri Vacquin - et de son monde productif idéal : zéro défaut, zéro panne, zéro délai, zéro stock, zéro papier, il invitait à se préoccuper de ce qu'il qualifiait de « cancer des organisations » et du seul zéro qui permette d'atteindre tous les autres : « le zéro mépris ». Ce livre est devenu un manuel incontournable dans les écoles de management, mais l'actualité nous donne mille témoignages des métastases envahissantes et immaîtrisables de ce cancer. Colère de ne pas être écouté, désarroi devant le dédain pour ses compétences, peur du déclassement, désespoir devant des trajets professionnels faits de ruptures et d'aléas, frustration en constatant que ses efforts et son engagement ne sont pas payés de retour, c'est à chaque fois l'expression d'une « zéro reconnaissance» qui domine. Et l'expression de la souffrance que ce déni de reconnaissance provoque.

 

Les métiers flous

Premier constat. La demande de reconnaissance se manifeste avec force, partout en Europe dans les univers « post-tayloriens » caractérisés par le déclin de modes de reconnaissance qui avaient fait leurs preuves : le métier, la corporation, l'entreprise, l'ancienneté. Etre mineur, instituteur, « Michelin», « Marks & Spencer » ou « FIAT » vous donnait une sécurité matérielle et une consistance personnelle et sociale qui mettaient à l'abri d'états d'âme inutiles. Nous ne reviendrons pas en arrière. Les mutations économiques, l'âpreté de la concurrence, ou le développement d'activités de « production de l'homme par l'homme », conduisent à l'individualisation des tâches, à l'extrême diversification des situations de travail, aux métiers flous (je connais quelqu'un qui est « chargé de mission transversal » à moins que ce ne soit « chargé de missions transversales ») et à l'impératif d'engagement subjectif dans le travail sans lequel il ne peut y avoir de relations de service avec un client ou un usager.

 

Deuxième constat. Au cœur des mêmes transformations du travail, le management lui-même est à la peine. Comment demander plus, plus de résultats, plus de rapidité, plus de qualité, plus de polyvalence, plus d'engagement, plus de loyauté, en promettant moins. Moins de perspectives, moins d'augmentations de salaire, moins de sécurité. Comment motiver durablement quant il faut expliquer quotidiennement l'intérêt de nouvelles organisations aussi miraculeuses que maigres et éphémères quand les bonus (pour quelques-uns) ont remplacé l'ancienneté (pour tous) et que les promesses d'emploi à vie ne peuvent plus être tenues ?

 

Onde et particule

Mais nous pourrions gloser à l'infini sur l'inhumanité des nouvelles organisations et sur la difficulté d'être cadre aujourd'hui, décrire sans cesse cet écart grandissant entre les attentes des uns et les possibilités de réponses des autres, nous ne dirions rien de ce besoin de reconnaissance. Il faut ajouter un troisième élément. Il concerne notre rapport au travail lui-même. De même qu'en physique quantique, on considère la matière à la fois comme onde et comme particule, le travail doit être considéré dans son ambivalence. Il ne suffit pas ici de comparer indéfiniment la situation dans les pays traditionnellement plus attachés à l'éthique professionnelle et ceux qui entretiennent une relation plus instrumentale au travail. Le fond de l'affaire, c'est que dans toutes les cultures il est à la fois une valeur marchande, mesurable, et le vecteur d'un accomplissement personnel.

 

Aucun signe de reconnaissance, nulle part ne peut rétribuer la valeur marchande de mon travail. Elle ne peut s'apprécier qu'en équivalent quantifiable, c'est-à-dire en salaire et en augmentation de salaire (et ses annexes !). S'exonérer d'une négociation sur les rémunérations en lui substituant une parole reconnaissante ou la chaleur d'une équipe, est évidemment un marché de dupe. Mais le désir de reconnaissance est d'un autre ordre. Ce qui peut et doit être reconnu au-delà de sa valeur marchande, c'est l'utilité et la dignité du travail accompli « dans les règles de l'art ». Ce qui peut et doit être reconnu, c'est l'engagement subjectif qu'il a nécessité et le coût de cet engagement en termes de préoccupations et de fatigue, de stress peut-être. Ce qui peut et doit être reconnu, c'est que derrière les chiffres et les résultats, il y a une personne, unique, avec ses compétences, son nom, son visage, son histoire. Onde et particule à la fois, le travail met en branle deux logiques.

 

Là où le salaire établit une équivalence avec une rémunération, là où le reporting mesure un résultat anonyme, la reconnaissance met en scène une approbation. En disant la valeur irremplaçable des personnes et pas seulement l'économie des choses, l'être et pas seulement l'avoir, la reconnaissance s'inscrit dans la construction individuelle comme elle s'inscrit dans la construction de la communauté qui fait vivre l'entreprise. Alors que le mépris ou l'humiliation entraînent dépression ou haine de soi (comme le montre si bien le film de l'autrichien Michael Haneke, palme d'or à Cannes, le « Ruban blanc »), la reconnaissance peut contribuer à construire l'estime de soi et la confiance, c'est-à-dire un rapport positif à soi et aux autres.

 

La reconnaissance mutuelle

Les signes de reconnaissance donnés vont alors transformer le management en jeu gagnant. Ils ne combleront certainement jamais tout à fait un besoin par nature jamais satisfait, mais seront un bon antidote à la généralisation de la méfiance, du mépris et aux souffrances qui y sont liées. En reconnaissant que derrière chaque travailleur, il y a une personne, qu'elle engage ses compétences mais aussi sa conscience, sa raison, sa sensibilité, ses désirs ; en reconnaissant qu'elle est plus que la somme des activités et savoir-faire de la fiche de poste ; en reconnaissant que chaque salarié est unique, que comme tel il n'est pas un pion interchangeable ; en voyant en lui un interlocuteur valable, ceux qui sont en position d'encadrement se donneront une chance de gagner ce après quoi ils courent : la légitimité, le respect, l'autorité peut-être. Comme tous les pays qui ont des relations diplomatiques le savent, la reconnaissance engage à la reconnaissance réciproque. C'est vrai aussi bien entre collègues. En favorisant la reconnaissance mutuelle de la valeur de chaque professionnel, les organisations pourront renouer avec un jeu gagnant, loin de la méfiance ou de l'indifférence qui stérilisent toute coopération.

 

Pour toutes ces raisons, loin d'être une revendication narcissique ou de la monnaie de singe, la reconnaissance pourrait bien être un viatique pour temps difficile.

 

 

 
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A propos de cet article

Auteur(s) : Jean-Marie Bergère

Mots clés : Jean-Marie Bergère, reconnaissance, mépris, management, gouvernance, méfiance, dialogue social

 
 

Réactions

  • 19/11/2009 10:41

    par Marie-Laure Coulon

    Bonjour, merci pour cet article: - complet: dans ces descrptions et les pistes - fidèle à la réalité du travail d'aujourd'hui: on constate trop souvent aujourd'hui l'absence d'équilibre entre ce qui est dit et ce qui se fait