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Organisations participatives : les surprises du palmarès européen !

par Martin Richer - 09 Juillet 2013

Vous pensiez que l'implication des salariés est bonne pour leur santé et celle de leur entreprise ? Vous aviez raison. La Fondation de Dublin (Eurofound) vient de publier un rapport qui le montre sans ambiguïté. Cette constatation est importante à l'heure où le déficit de compétitivité de la vieille Europe (et en particulier de la France) est attribué à des éléments très divers (dont beaucoup me semblent valides) mais bien peu au facteur humain. Comme si les critères essentiels que constituent l'implication, l'envie, la motivation des salariés étaient voués au repos éternel, dans l'angle mort de la compétitivité.

 

fourmis

Le corpus de données utilisé est vaste (44 000 entretiens menés dans 34 pays) et récent (issu de la 5ème enquête européenne sur les conditions de travail, EWCS, collectées au premier semestre 2010 et publiées depuis 2012).

 

Eurofound définit la notion de « high involvement working organisation » comme une organisation du travail qui procure aux salariés un espace d'implication, de participation directe, de capacité d'influence et de décision sur leur travail, selon deux modalités :
- la définition des tâches qu'ils ont à effectuer (déterminée par les réponses données par les salariés à des questions sur la latitude dont ils disposent pour intervenir sur le séquencement de leurs tâches, la méthode d'exécution, le rythme de travail) et
- l'environnement organisationnel dans lequel ils évoluent (questions sur la possibilité d'implication dans l'amélioration de l'organisation du travail de leur équipe et sur la capacité d'influer sur les décisions qui concernent leur travail).

 

On retrouve dans cette relation au travail, un alliage de « soft law », de dialogue construit, d'incitation volontaire caractéristique du courant de la RSE (Responsabilité sociale des entreprises). Sans y faire référence, elle incorpore également les acquis des courants des relations humaines et de la psychologie humaniste (Abraham Maslow, Douglas McGregor). Cette appréhension de l'implication met l'accent sur ce que le salarié investit dans son travail ou son organisation, qui on le sait, va bien au-delà de sa seule « force de travail ». J'ai choisi de traduire cette notion complexe de « high involvement working organisation » par le concept d'« organisation de travail participative », résumé en un acronyme, OTP.


La participation au travail, reflet culturel : un paysage européen très contrasté

A l'échelle de l'UE à 27 (l'arrivée de la Croatie n'est pas encore intégrée !), seuls 27% des salariés travaillent dans des OTP, beaucoup moins que les 38% qui se trouvent dans des organisations faiblement participatives (qui présentent les caractéristiques inverses à celles des OTP). Le solde, soit 35%, est constitué des salariés dans des organisations intermédiaires. Eurofound met en évidence la formation de blocs géographiques, qui confirment le caractère fortement culturel et historique du développement des OTP :
- Les pays nordiques (Danemark, Finlande et Suède) sont ceux dans lesquels la proportion des salariés travaillant dans les OTP est de loin la plus élevée. Dans ces pays, les OTP représentent même la forme d'organisation dominante.
- Ils sont suivis par le « bloc » des pays du Nord-Est (Baltes : Estonie, Lettonie, Lituanie) et des anglo-saxons (Grande Bretagne et Irlande), ce qui confirme que les OTP, comme l'Angélique, s'épanouissent au nord de l'Europe.
- Viennent ensuite les pays continentaux (France, Allemagne, Autriche, Belgique, Luxembourg et Pays-Bas) dans lesquels les OTP se sont peu imposées à ce jour. Eurofond met l'accent sur le caractère contre-intuitif de cette situation puisque ces pays sont ceux dans lesquels les processus d'information-consultation et les institutions représentatives du personnel (IRP) sont les plus développés. La Grande-Bretagne et l'Irlande présentent la situation opposée : forte présence des OTP et faible présence des IRP. Cela montre que la capacité institutionnelle à participer aux délibérations et aux décisions est bien distincte de la capacité individuelle ressentie par les salariés.
- Enfin, on trouve les pays méditerranéens (Grèce, Italie, Portugal et Espagne) dans lesquels les OTP sont très peu développées.

 

Les statisticiens d'Eurofound ont procédé à des traitements pour éliminer l'impact de facteurs comme la structure de l'économie (poids des différents secteurs d'activité, taille des entreprises) ou de l'emploi (niveaux de qualification) : la structuration de ces blocs géographiques reste significative, ce qui montre la prégnance des facteurs culturels et historiques.

 

Comment se situe la France dans ce paysage ?

La France ne brille pas par la capacité de ses entreprises (et de ses organisations publiques...) à solliciter l'implication et la participation directe de leurs salariés. Elle présente une basse fréquence des OTP, inférieure à la moyenne de l'UE à 27. Elle se situe très loin des Nordiques mais aussi des Pays-Bas, de la Grande Bretagne, de la Belgique, du Luxembourg, de l'Irlande. Proche de l'Italie, du Portugal et de l'Espagne, elle ressemble finalement plus à un pays méditerranéen que continental. Mais voilà... la France fait légèrement mieux que sa voisine allemande. Faut-il en déduire que le contexte institutionnel allemand (rôle plus décisif joué par les syndicats et les comités d'entreprise) étouffe l'implication individuelle ? Ou que le mode de management dans ce pays réputé pour sa discipline, laisse peu d'espace à la participation ? Le rapport d'Eurofound n'en dit rien. En revanche, il propose un tableau présentant la situation des 27 pays de l'UE une fois éliminé l'impact des facteurs démographiques et de structure économique, ce qui permet d'isoler les facteurs culturels : la hiérarchie des pays n'est pas bouleversée, à ceci près que les trois pays méditerranéens se trouvent alors mieux positionnés que la France - qui reste cependant en position légèrement plus favorable que l'Allemagne.

Tout cela confirme un certain nombre de constats dont nous avons déjà fait état dans Metis (voir notamment : « Réseaux sociaux : l'exception managériale française » et « Expression des salariés : comment lui donner vie ? » : notre pays a un problème de confiance entre managés et managers, de réticence vis-à-vis de la parole et de la latitude décisionnelle des « subordonnés », bref de modernisation des rapports de travail. Le bon côté des choses : nous disposons d'une marge d'amélioration considérable...

 

Les Organisations participatives ne sont pas seulement le berceau des cols blancs

A première vue, on est tenté d'assimiler les OTP aux organisations tertiaires de cols blancs, travailleurs du savoir, chercheurs et consultants. De fait, les croisements opérés par Eurofound montrent que les OTP sont plus fortement présentes dans les activités
- à qualification professionnelle élevée,
- dans des secteurs plutôt tertiaires (notamment : Education, Services financiers, Santé),
- à fort contact avec des personnes (collègues ou clients / usagers),
- utilisant fortement les outils informatiques.

A l'inverse, les OTP s'acclimatent moins bien dans les activités de basse qualification, fortement automatisées ou routinières. Mais elles n'y sont pas pour autant absentes, notamment dans les pays Nordiques. Cela rejoint le constat du livre d'Isaac Getz et Bernard Carney, « Liberté et compagnie ; Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises » (Fayard, février 2012 ; voir le compte-rendu de Metis : La liberté, moteur de performance et de révolution managériale . Parmi les exemples les plus aboutis d'entreprises « libérées », ce livre décrivait les démarche de progrès réalisées par une fonderie, une entreprise de nettoyage de bureaux, montrant que l'innovation participative n'est pas réservée aux entreprises de haute technologie ou à fort contenu en capital intellectuel.

 

La construction des organisations du travail participatives est un enjeu pour les DRH

Bien sûr, le choix de s'impliquer ou non dans son travail reste un choix individuel... et c'est heureux. Mais l'intérêt de la démarche d'Eurofound est de montrer que l'on peut créer des environnements propices (ou au contraire répulsifs) à l'implication, à l'engagement. C'est ainsi, nous disent les auteurs, que « les organisations qui ont fortement développé les RH sont particulièrement propices aux OTP, ce qui est cohérent avec l'idée selon laquelle l'implication s'opère plus efficacement dans les environnements fortement imprégnés d'une culture organisationnelle favorable au développement professionnel des collaborateurs ».

De même, l'une des principales responsabilités des DRH est de soutenir la qualité de la relation managériale. Or, il s'avère que la relation managériale de proximité est l'un des principaux facteurs qui définit les OTP. Ainsi, parmi les salariés qui estiment que cette relation est détériorée (identifiés par leurs réponses aux questions portant sur le respect porté par le manager de proximité à ses collaborateurs, sa capacité à résoudre les conflits, etc.) seuls 15% travaillent dans des OTP, contre 54% dans des organisations à faible participation. A l'heure où beaucoup d'entreprises « taillent dans le vif » de l'encadrement intermédiaire, y compris par des plans de départs volontaires, le rôle de ce dernier dans l'équilibre de la régulation mérite d'être rappelé.

 

Les bénéfices des organisations participatives pour les salariés

L'analyse statistique met en évidence une osmose entre les OTP et la formation professionnelle : 60% des salariés dans les OTP déclarent avoir suivi une formation dans les 12 mois précédant l'enquête contre seulement 42% des salariés hors OTP. Les OTP sont également beaucoup plus avancées dans leur capacité à faire fonctionner un processus formel et régulier d'évaluation des collaborateurs (paradoxe, celui-ci est souvent décrié en France...) et à offrir des possibilités de promotion et d'évolution professionnelle.

Les OTP sont aussi des organisations soucieuses de procurer de bonnes conditions de travail à leurs salariés. La prévalence de la plupart des nuisances physiques est significativement inférieure dans les OTP : exposition au bruit, aux vibrations, à la chaleur ou au froid, aux substances dangereuses ; fréquence des postures douloureuses ou pénibles, port de charges lourdes. Le questionnaire d'Eurofound comportait des items permettant de calculer le WHO-5, un indicateur défini et étalonné par l'Organisation Mondiale de la Santé permettant de mesurer la santé psychologique. Là encore, l'état de santé des salariés est en moyenne très significativement meilleur pour ceux qui travaillent dans une OTP. Comme l'indiquait Hervé Lanouzière, aujourd'hui directeur de l'ANACT, « la santé au travail et plus encore, la santé morale et psychique ne peut s'établir sans l'avis ni l'implication des intéressés » (H. Lanouzière, responsable de la cellule de prévention des risques psychosociaux de la Direction Générale du Travail, Séminaire sur le « stress au travail », Conseil Économique Social et Environnemental, 16 avril 2010).

Là encore, des tests statistiques permettent de s'assurer que ces résultats restent probants même après élimination des facteurs liés aux structures économiques et d'emploi.

Alors que certains ont formulé de fortes objections sur l'implication, craignant qu'elle pousse les salariés à se sur-investir dans leur travail au risque de mettre leur santé en danger, il semble bien au contraire, que l'environnement des OTP procure des effets bénéfiques à la santé mentale et physique.

 

Les bénéfices pour les entreprises

La motivation au travail est beaucoup plus prononcée au sein des OTP. Ainsi, par exemple, moins de la moitié des salariés au sein des organisations faiblement participatives pensent que leur « entreprise les motive pour donner le meilleur d'eux-mêmes à leur travail » alors que cette proportion parmi les OTP dépasse les trois quarts. En cohérence, l'absentéisme est notablement plus réduit dans les OTP.

Les OTP héritent de bon nombre des caractéristiques de ce que les sociologues d'entreprise appellent les « organisations apprenantes », celles qui se structurent de façon organique plutôt que hiérarchique, et sont capables d'une forte agilité en fonction des évolutions de leurs clients ou de leur environnement concurrentiel. Parmi les critères les plus fortement associés aux OTP on trouve
- la nécessité (déclarée par les salariés) de « continuellement apprendre de nouvelles choses pour faire mon travail » ;
- la nécessité de « résoudre des problèmes non prévus » ;
- et surtout, la « possibilité d'appliquer mes propres idées à l'exécution de mon travail ».

Les OTP sont bien adaptées au contexte concurrentiel de différentiation par l'innovation, la qualité, la réactivité... qui concerne de plus en plus d'entreprises, contraintes d'apporter un plus sur d'autres critères que les coûts.

Un mot de méthodologie : Eurofound ne manque pas de mettre en garde ses lecteurs contre la tentation de généraliser les liens de causalité. Corrélation n'est pas raison. L'important à mon sens est de constater les liaisons entre les phénomènes : pour prendre un exemple, le fait que les salariés des OTP suivent davantage de formation que ceux qui ne sont pas en environnement OTP ne signifie pas que l'une de ces situations soit la cause de l'autre ou inversement. Il suggère simplement que OTP et intensité de la formation vont de pair. Et c'est cela qui importe : la responsabilité des dirigeants d'entreprise est de mettre en place ces cercles vertueux qui tirent les ressources vers le haut.

 

Les implications pour les problématiques d'aujourd'hui

A l'occasion de la mise en place de la modernisation de l'action publique (MAP, qui remplace, sans doute avantageusement, la RGPP), beaucoup a été dit sur le supposé retard du secteur public en termes de qualité du management et d'organisation du travail. A rebours de cette idée reçue, les données d'Eurofound montrent que les OTP s'épanouissent plutôt mieux dans le secteur public que dans le privé. Peut-être faut-il y voir l'impact de l'esprit de service public, de la fierté de travailler au bénéfice de l'intérêt général, qui favorisent l'implication des collaborateurs. Malheureusement, les données d'Eurofound ne permettent pas de creuser cette question - ni même de vérifier si ce constat à l'échelle des 27 reste pertinent à celle de la France.

 

Lors de la négociation sur la sécurisation de l'emploi (qui a abouti à la loi adoptée par le Parlement le 14 mai 2013, issue de l'accord interprofessionnel du 11 janvier 2013), la discussion s'est fortement polarisée sur la notion de flexibilité. L'un des mérites du rapport d'Eurofound est de distinguer deux types de flexibilité, c'est-à-dire deux stratégies d'adaptation aux évolutions de la conjoncture :
- la flexibilité quantitative, qui consiste à opérer l'ajustement par le volume et le prix du travail (recours à l'intérim, horaires flexibles, précarisation,...) et
- la flexibilité fonctionnelle, qui ressemble à ce que les anglo-saxons désignent par le terme intraduisible en français d' « empowerment » : renforcer la polyvalence et la latitude décisionnelle des hommes et des équipes décentralisées pour s'adapter.

 

La première affaiblit la place de l'homme dans l'organisation ; la seconde la renforce. Sans surprise, Eurofound montre que les OTP pratiquent fortement la flexibilité fonctionnelle alors que les organisations faiblement participatives misent sur la flexibilité quantitative. Parmi les exemples de résultat que vous pouvez trouver dans le rapport : 41% des salariés qui déclarent changer très fréquemment de tâches (indicateur de polyvalence) se trouvent dans des OTP contre deux fois moins (19%) pour ceux qui ne changent pas de tâches. Voilà qui pourrait donner des idées aux entreprises soucieuses de progresser en flexibilité sans détériorer leur « capital humain ».

 

On a vu lors de la négociation sur la qualité de vie au travail un Medef très soucieux de « sanctuariser » l'organisation du travail, qui selon lui, doit être affirmé comme prérogative exclusive de l'employeur. Ne pourrait-on adopter un point de vue plus souple, consistant à dire que la décision sur l'organisation du travail revient effectivement à l'employeur, ce qui n'empêche nullement la délibération avec les salariés directement concernés ? On a connu un Medef plus moderne, notamment sous l'influence de dirigeants sensibles à la dimension RH comme Jean-Luc Placet, à l'initiative de son Manifeste pour un Nouveau Management, qui préconisait « un management attentif, bienveillant, qui tient compte des compétences, qualités, capacités et aspirations de chacun [et] la promotion d'une culture participative et gratifiante, qui favorise le principe de la co-construction et de la coopération » (« De la responsabilité sociétale du chef d'entreprise », Medef.com ; avril 2011). Le Medef semble s'être éloigné de ce Manifeste, qui constituait une ouverture vers les OTP. Lorsqu'il développe des circonvolutions de langage pour éviter d'admettre que les salariés peuvent influer sur l'organisation du travail, le Medef joue contre son camp, celui des entreprises. C'est bien dommage...

 

De même, on a vu à l'occasion de cette négociation, certains responsables syndicaux réticents à s'engager dans la voie de l'expression directe des salariés, craignant que cela n'aboutisse à un affaiblissement des IRP et des syndicats. Là aussi, les données d'Eurofound tendent à montrer l'inverse. En dehors du cas des pays continentaux mentionné plus haut, la présence de processus institutionnels de consultation, de même que le poids des syndicats, constituent des facteurs favorables au développement des OTP.

 

Les dirigeants d'entreprise font beaucoup de pédagogie sur la complexité croissante du monde et des marchés, sur l'accélération des changements. Ils ont raison. Mais ils doivent aller plus loin et en tirer les conséquences: sauf dans le cas d'environnements simples et stables, de plus en plus rares, cette complexité et cette mobilité ne peuvent plus être adressées par le travail prescrit (les règles et les processus). Tous les efforts qui étaient autrefois dévolus à la définition du travail prescrit doivent maintenant se concentrer sur le renforcement des capacités de ceux qui assument le travail réel. Ce passage du centre de gravité du prescrit au réel est la seule traduction possible du terme « empowerment ».

 

L'évolution de l'économie post-taylorienne impose la prise de risque de l'empowerment : donner aux terminaisons nerveuses de l'entreprise (souvent les salariés mais parfois aussi des sites Web 2.0., des applications embarquées,...) les moyens de gérer cette complexité à leur niveau. Cela nécessite en contrepartie de donner aux salariés davantage de latitude pour organiser leur travail. C'est-à-dire de construire une OTP.

 

De ce point de vue, les acteurs économiques en France doivent réagir car nous sommes l'un des rares pays à ne pas évoluer dans le bon sens pour ce qui concerne l'éclosion et l'épanouissement des OTP. Les historiques de l'enquête EWCS permettent de mesurer l'évolution des OTP sur la période 2005 - 2010, ce qui met en évidence l'impact de la crise : la situation de la France se dégrade alors que celle de l'Allemagne s'améliore, comme celle de la plupart des pays qui nous entourent (notamment la Grande Bretagne, l'Italie, l'Espagne).

 

Beaucoup d'entreprises sont confrontées à l'épuisement de leur modèle d'affaires : elles ne peuvent plus continuer à s'améliorer sans dégrader leurs ressources (humaines mais aussi organisationnelles, technologiques,...). Elles doivent alors inventer un nouveau modèle de croissance. Il sera fondé sur l'innovation sociale, l'implication individuelle et collective des salariés, la participation des parties prenantes. Toutes ont à y gagner.

 


Pour en savoir plus


Duncan Gallie (Nuffield College, Oxford) and Ying Zhou (University of Surrey), "Work organisation and employee involvement in Europe", Eurofound, June 2013 : 

Dossier Metis sur l'expression des salariés au travail 

 

 

 
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A propos de cet article

Auteur(s) : Martin Richer

Mots clés : Eurofund, relation managériale, expression des salariés, compétitivité, Europe, France, Martin Richer, Medef