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Oser une vision stratégique du dialogue social

par Martin Richer - 05 Avril 2013

Dans la dernière édition de Metis,nous dressions un état des lieux de la représentation des salariés dans les Conseils d'aministration. Le projet de loi sur la sécurisation de l'Emploi actuellement en discussion à l'Assemblée nationale va introduire de nouvelles dispositions sur le sujet. Une opportunité pour s'engager résolument vers une vision stratégique du dialogue social.

 

dialogue

Jouer le jeu de l'anticipation des mutations
La présence d'administrateurs salariés au Conseil est vue par ses concepteurs comme un moyen de reprendre la main sur le facteur temps et de se ré-approprier des marges de manœuvre stratégiques. Dans une tribune intitulée « Priorité à l'industrie ! », publiée par le mensuel « Alternatives Economiques » (n° 311, mars 2012), Jean-Louis Beffa, ancien président-directeur général de Saint-Gobain (et auteur de « La France doit choisir », Le Seuil, 2012), critiquait le « modèle libéral-financier, inspiré de la Grande-Bretagne et des Etats-Unis », qui « consacre la suprématie de l'actionnaire dans la gestion des entreprises ». Il précisait : « Il est temps de réorienter l'économie française vers un modèle commercial-industriel, qui est celui de l'Allemagne, de la Corée et du Japon aujourd'hui. C'est-à-dire un modèle au sein duquel la gouvernance d'entreprise favorise l'investissement à long terme. Il faut pour cela mettre en place des règles qui encouragent un actionnariat stable, et en particulier l'actionnariat salarié. De plus, la présence obligatoire d'au moins trois salariés au conseil d'administration des grandes entreprises, notamment celles du CAC 40 apparait nécessaire ».

 

Quelques mois plus tard, Louis Gallois poursuivait les mêmes objectifs dans son « Pacte pour la compétitivité de l'industrie française » (novembre 2012) : « Pour investir, les entreprises ont besoin de visibilité sur l'avenir ; elles ne peuvent être exclusivement soumises aux impératifs - souvent de court terme - des marchés financiers ; en premier lieu, le poids des actionnaires dans les entreprises doit être équilibré, en privilégiant ceux qui jouent le long terme et en donnant la parole aux autres parties prenantes de l'entreprise. Ceci nous conduit à faire proposer un équilibre des points de vue plus favorable au long terme au sein des conseils d'administration ou conseils de surveillance des entreprises d'une certaine taille assuré par la présence, au-delà des actionnaires et du management, de représentants des salariés ».

 

Cette volonté de retrouver des marges de manœuvre stratégiques et par conséquent, d'y associer les représentants du personnel, se prolonge dans l'accord du 11 janvier 2013 qui fait le lien entre
• la présence d'administrateurs salariés au Conseil,
• la base de donnée partagée d'informations qui sert de support au débat sur la stratégie et
• la création d'une capacité de négocier tous les trois ans sur les grandes orientations du plan de formation de l'entreprise, dans le cadre de la négociation obligatoire sur la GPEC.

 

On peut donc espérer que cette nouvelle configuration des Conseil les incite à améliorer leur appréhension des questions stratégiques. D'où la problématique soulevée par « La lettre de l'IFA » (No 25, janvier 2013) dans un article opportunément titré : « Le conseil joue-t-il bien son rôle dans l'orientation et le suivi de la stratégie ? ». Cet article mentionne une étude réalisée par Rivoli Consulting en partenariat avec l'IFA pour mieux appréhender l'implication du Conseil dans l'élaboration de la stratégie et le suivi de son exécution. La synthèse du second volet de cette enquête, lancé en juillet 2012 (auprès des mêmes administrateurs membres actifs de l'IFA déjà interrogés pour un premier volet en 2010) indique : « En 2010, près de la moitié des administrateurs estimaient que le conseil n'était pas suffisamment impliqué dans la stratégie. En 2012, ils ne sont plus qu'un tiers à considérer que la réflexion stratégique devrait occuper davantage de place dans les travaux du conseil ». Le sujet progresse donc... mais on peut discerner des opportunités d'amélioration significatives lorsque l'IFA précise que « 86% des administrateurs demandent, face à une proposition du management, que soient présentés au conseil plusieurs scénarios » et que « certains regrettent toutefois que l'opérationnel et le court terme prennent trop souvent le pas sur la vision et du développement à long terme de l'entreprise ».

 

Reste donc à lever les deux objections mises en avant par les administrateurs réticents à l'entrée des représentants des salariés au Conseil. Pour cela l'expérience de l'IFA, qui a observé le fonctionnement des Conseils incluant ou excluant des administrateurs salariés est utile et offre des recommandations pragmatiques.

• La question de la compétence : « le plus souvent, l'administrateur salarié est éclairé, engagé et soucieux de l'avenir à long terme de son entreprise » (Daniel Lebègue, président de l'IFA, « L'administrateur salarié : une voix utile pour une meilleure gouvernance », Novethic, 28 janvier 2013).

• La question de la confidentialité : « En ce qui concerne la communication par les administrateurs salariés aux autres salariés, et les risques de perte de confidentialité nous pouvons souligner qu'il ne semble pas exister de risques là où le Président a fixé des règles « ad-hoc » pour codifier ces éléments, notamment par l'intermédiaire du règlement intérieur du Conseil d'administration. Au final, seul un quart des administrateurs exécutifs et autres administrateurs déplore un risque d'altération des discussions stratégiques ce qui laisse une large part favorable à la contribution des administrateurs salariés aux débats du Conseil. » (IFA, « Administrateurs salariés : un atout pour la gouvernance des entreprises françaises », février 2006).

 

Utiliser la nouvelle donne pour améliorer la qualité des décisions
L'implication d'administrateurs salariés va favoriser la prise en compte des aspects humains et sociaux dans les organes de décision. Une étude de l'IFA sur « Le conseil et l'actif humain de l'entreprise », publiée le 8 juin 2010, soulignait que « ce sont les administrateurs salariés qui accordent le plus d'importance à la prise en compte des risques humains (santé, sécurité, climat social, etc.), ainsi qu'aux enjeux humains liés à l'évolution stratégique de l'entreprise » et que « leur connaissance des hommes et des femmes de l'entreprise est un réel atout pour le Conseil ».

A la même époque, le Centre d'analyse stratégique remettait son rapport sur la participation des salariés et la gouvernance d'entreprise (Rapport du CAS, « Améliorer la gouvernance d'entreprise et la participation des salariés », juin 2010), qui prenait clairement position : « La présence d'administrateurs salariés dans les conseils d'administration permettrait d'apporter des relais d'information et de communication entre le dirigeant et les salariés, et de mieux prendre en compte la dimension 'capital humain' dans les grandes orientations stratégiques ».

 

Comme sur le sujet de la stratégie, les administrateurs salariés vont apporter un regard nouveau sur l'intégration du facteur humain. Or, les Conseils en ont besoin. En effet, si en 2012, presque les trois quarts (73%) des Conseils débattent régulièrement des enjeux humains liés à la stratégie, « ils se concentrent surtout sur les talents clés et les effectifs. Les risques psychosociaux, la promotion sociale et l'employabilité de l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise ne sont cités que par 15% des administrateurs » (La lettre de l'IFA, janvier 2013). D'après le cabinet de conseil Deloitte et la société de conseil en stratégie RH Misceo, « le conseil d'administration est irrégulièrement informé de la stratégie RH et tient rarement de réunions dédiées à la stratégie RH » (première édition du « baromètre de la gouvernance RH », publiée le 8 juillet 2010).

Un autre apport à la qualité des décisions du Conseil provient de la diversité des profils, des parcours professionnels, qui va s'enrichir avec la présence des administrateurs salariés. Dans son rapport cité ci-dessus, le CAS mentionnait l'objectif de « favoriser la diversité des profils des administrateurs pour accroître la compétence collective du conseil d'administration ». Alors que la ‘consanguinité' des Conseils est vue comme un facteur de vulnérabilité, cette diversité est d'autant plus positive. « Au-delà des réseaux des élites de dirigeants qui ont constitué la base de beaucoup de Conseils d'administration, il est aujourd'hui nécessaire de s'assurer d'un faisceau de compétences sectorielles, financières, comptables, fiscales, sociales et sociétales ... » (IFA, 2006).

 

Traiter la question de la rémunération des dirigeants
L'entrée de représentants des salariés dans les conseils d'administration a été présentée comme une contrepartie à la baisse des prélèvements dont doivent bénéficier les entreprises par le biais du crédit d'impôt pour la compétitivité (CICE) de 20 milliards d'euros. Elle a parfois été présentée également comme un moyen, à terme, d'obtenir une modération des rémunérations jugées excessives des dirigeants. Les rémunérations des dirigeants étant abordées au Conseil, cette mesure favoriserait la transparence vis-à-vis des salariés au même titre que le principe du « say on pay » vis-à-vis des actionnaires.

La responsabilité des rémunérations excessives et trop axées sur les résultats financiers de court terme - notamment par le biais des stock-options - est reconnue comme l'un des facteurs de déclenchement de la crise de 2008. Le regard des administrateurs salariés dans les Conseils apportera un contrepoids utile.

Alors que la taxe à 75% des très hautes rémunérations a été censurée par le Conseil constitutionnel, cette approche par la gouvernance plutôt que par la fiscalité pourrait s'imposer. A noter que si une très large majorité de Français (83%) pensent « utile que les salariés soient représentés dans les conseils d'administration des entreprises », ils sont presque aussi nombreux (78%) à approuver leur présence « dans les comités qui fixent les rémunérations des dirigeants des entreprises » (baromètre Cevipof et OpinionWay, décembre 2012).

 

Donner de l'ambition à la démarche et ne pas négliger l'accompagnement des acteurs
L'objectif est de favoriser un dialogue social moins abstrait et moins figé dans des jeux de rôles ; de permettre aux représentants des salariés de peser dans les décisions importantes ; d'enrichir le dialogue social sur la base d'un échange loyal.

Le mode de désignation des administrateurs salariés constituera un choix capital. L'article 5 du projet de loi prévoit quatre modalités possibles, dont le choix devra être approuvé par l'assemblée générale des actionnaires :
• l'élection par les salariés du périmètre considéré sur le territoire français,
• la désignation par l'institution représentative du personnel la plus élevée du même périmètre,
• la désignation par l'organisation ou les deux organisations arrivées en tête des élections professionnelles sur le même périmètre,
• la désignation par le comité d'entreprise européen pour l'un des deux représentants et l'une des trois précédentes modalités pour l'autre.
À défaut de choix dans le délai fixé, c'est le régime de l'élection qui s'appliquera. Pour ce qui concerne l'élection, les candidats ou listes de candidats sont présentés par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives.

De notre point de vue, la modalité de l'élection est à privilégier dans toutes les situations possibles. En effet elle tire les conclusions à la fois
• de la nécessité pour les administrateurs salariés d'être soutenus par une légitimité forte, que leur confère le suffrage de leurs collègues;
• de la réforme de la représentativité issue de la loi d'août 2008, qui confie un rôle privilégié aux organisations représentatives et consolide la légitimité des acteurs engagés dans la négociation d'entreprise.

 

Le nombre d'administrateurs à désigner reste limité et ne bouleversera pas les équilibres numériques au sein du Conseil. Il est donc d'autant plus important de donner du poids aux rares élus...Le rapport de Louis Gallois proposait « au moins 4 représentants des salariés sans dépasser le tiers des membres ». Le pacte national pour la croissance présenté début novembre 2012, n'en prévoyait plus que 2. L'ANI du 11 janvier puis l'article 5 du projet de loi ne retiennent qu'un représentant, ce chiffre passant à deux pour les entreprises comptant plus de douze administrateurs. En comparaison, on peut rappeler que la proportion d'administrateurs salariés la plus communément retenue par nos voisins est d'un tiers (Autriche, Danemark, Hongrie, Irlande, Luxembourg, Pays-Bas). En Allemagne, c'est cette même proportion d'un tiers qui s'applique pour les entreprises de plus de 500 salariés mais au-delà de 2 000 salariés, la proportion des administrateurs salariés passe à la moitié (le président du conseil de surveillance ayant voix prépondérante en cas de partage). L'Allemagne compte aujourd'hui 700 grandes entreprises qui fonctionnent sur ce mode de codétermination paritaire. Parmi celles-ci, un tiers environ sont des filiales de groupes étrangers (Axa, Alstom, Vodafone,...) ce qui montre que le modèle allemand peut s'hybrider.

C'est la raison pour laquelle les députés avaient fortement envisagé de faire passer le nombre d'administrateurs salariés de 2 à 4 pour les entreprises comptant plus de douze administrateurs (voir Les Echos du 26 mars 2013) mais par respect des équilibres trouvés par les partenaires sociaux, l'un des 316 amendements s'est contenté de remplacer le nombre fixe de deux administrateurs par un minimum « au moins égal à deux ».

Aujourd'hui et en moyenne, une société du CAC 40 en France comprend seulement 0,9 administrateur salarié contre 7,1 dans les grandes entreprises allemandes, d'après l'étude sur la gouvernance publiée en octobre 2012 par Ernst & Young. La mise en œuvre de la nouvelle loi ne fera que réduire légèrement cet écart.

Quant au délai de mise en œuvre, l'article 5 prévoit que « les entreprises disposeront de vingt-six mois pour mettre en place une telle représentation ». Il n'est pas interdit d'anticiper...

On constate sur tous ces critères (seuils d'applicabilité, nombre d'administrateurs, délais...) l'extrême prudence mise en œuvre par le projet de loi. Sans que le mot ne soit prononcé, il semble bien qu'il s'agisse d'une expérimentation dont le législateur attendrait les premiers résultats pour décider éventuellement d'aller plus loin.

 

On peut espérer que certaines entreprises plus audacieuses que d'autres, ou plus confiantes dans leur capacité à conduire un dialogue social de qualité, auront à cœur d'aller plus loin en proposant à leur assemblée générale de s'inscrire dans le cadre légal tout en retenant un nombre d'administrateurs salariés plus significatif. Elles pourront ainsi procéder à une vraie évaluation après un mandat et décider alors de poursuivre ou de rejoindre le cadre légal plus modeste.

De même, le projet de loi est muet sur un sujet essentiel : les besoins de formation et d'accompagnement des administrateurs salariés. D'après l'IFA, 35 % seulement des administrateurs salariés reçoivent une formation, ce qui risque de limiter les candidatures à des personnels disposant d'expertises financières. Louis Gallois l'avait justement soulevé dans son rapport : « il serait important que la formation des représentants du personnel soit renforcée et organisée pour mieux les préparer à ces responsabilités nouvelles ». Les députés ont entendu cette critique et ont ajouté un nouveau droit pour les représentants des salariés, à une « formation à la gestion des entreprises ».

 

Les organisations syndicales en sont également conscientes, comme en témoigne, à titre d'exemple, Laurent Berger, secrétaire général de la CFDT : « Bien sûr, tout ceci constitue un changement culturel pour tous et un défi pour nos délégués syndicaux sur le terrain. Il y a un gros enjeu de formation sur la stratégie. Nous allons nous y atteler. Mais, les syndicalistes sont déjà très au fait des questions économiques. Leur rôle est de faire en sorte que le social ne découle pas de l'économique, mais que les deux s'articulent » (Interview à Miroir Social, 6 mars 2013).

Face à ce besoin, l'IFA a créé un cursus de formation certifiante (Administrateur de Sociétés Certifié / ASC) qui accueille, dans chaque promotion, des administrateurs salariés : à fin 2012, 15 d'entre eux avaient obtenu ce certificat. On notera également l'existence d'un cursus ambitieux proposé par l'association Dialogues en partenariat avec Science-Po Paris, ainsi que d'un Master « Négociations et relations sociales » à l'université Paris Dauphine.

 

Dans l'esprit du partage de pratiques et de la réflexion collective, la plupart des confédérations syndicales ont mis sur pied des « clubs d'administrateurs », qui permettent aux représentants du personnel de se rencontrer, d'échanger et de réfléchir ensemble au sujet délicat de l'articulation entre leur travail syndical et leur rôle au sein du Conseil. Ce point est essentiel car un administrateur salarié n'a pas une position facile. Il doit représenter l'intérêt social de l'entreprise, ce qui est différent de l'intérêt des salariés, mais en même temps, comme l'expliquait très justement Pierre Alanche dans le bilan qu'il a tiré de son expérience d'administrateur salarié chez Renault de 1997 à 2004, « c'est en restant syndicaliste que l'administrateur salarié peut être un bon administrateur, différent des autres ».

Au-delà de la formation, se pose la problématique de la gestion de la carrière des administrateurs salariés. Parmi les 7 propositions formulées par le rapport de l'FA de 2006 cité ci-dessus, on trouve cette recommandation : « Faciliter les conditions dans lesquelles les administrateurs salariés sont nommés, exercent leur mandat puis le quittent en leur donnant les moyens nécessaires pour contribuer en toute indépendance aux travaux du conseil et définir les moyens minimaux d'une bonne pratique : impression des professions de foi lors de la campagne et accès à un medium de communication, aménagement du temps de travail, charte de l'administrateur, facilitation de l'accès à l'information sur la fonction et sur la société, formation, accès à un secrétariat, accès aux voyages d'étude, vademecum de l'administrateur salarié ... »

 

Conclusion : une nécessaire rénovation du dialogue social
Le projet de loi apporte un cadre légal renouvelé, qui propose l'opportunité aux acteurs sociaux de donner une nouvelle chance au dialogue, de trouver ensemble de nouveaux équilibres de gouvernance et de donner chair au concept de responsabilité sociale. La qualité du dialogue social est très inégale en France. Il se porte très bien dans certaines entreprises. Pour les autres, il s'agit de sortir résolument du jeu codifié entre les instances dans lequel tout est joué d'avance, des postures stéréotypées et des discours convenus. La compétitivité des entreprises dépend de plus en plus de la qualité de ses « actifs » humains et de sa cohésion sociale. Il est donc naturel de donner aux salariés une représentation là où se prennent les décisions.

Comme l'indique un Cahier de l'IFGE (Institut Français de Gouvernement des Entreprises), « il sera de plus en plus difficile de développer des discours sur l'esprit entrepreneurial, l'implication personnelle et la responsabilisation individuelle en excluant, par principe, les salariés de toute responsabilité dans le gouvernement des entreprises ».

Managers, dirigeants, syndicalistes, administrateurs, salariés : le jeu des relations et des interactions est à reconstruire en instillant le dialogue et la confiance... là où il n'y en n'a pas assez. Cela nécessite de la part des DRH, une vision stratégique du dialogue social.

 

 
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A propos de cet article

Auteur(s) : Martin Richer

Mots clés : dialogue social, conseil d'administration, représentation des salariés, administrateurs salariés, Martin Richer