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Membre du CESER Rhône-Alpes, puis Auvergne–Rhône-Alpes, de 2008 à fin 2017 avec un mandat CFDT, premier vice-président, puis président de la commission Orientation-Éducation-Formation-Parcours professionnels, désormais libre de tout engagement et de tout mandat, je vais essayer d’apporter un témoignage sur l’utilité sociale d’un CESER.
Par principe, philosophie ou idéologie, la fonction RH a (ou devrait avoir) cette vocation, qui la distingue des autres, de créer ce que nous pourrions appeler une co-obligation de réciprocité pour tous les salariés engagés dans une même activité. Vivre et travailler ensemble dans l'espace-temps qu'est l'entreprise ! Ambition noble et redoutable, sans doute mal engagée si l'on en croît l'abondance des process et autres procédures qui sortent sans cesse de cette fonction RH, déroulant ainsi un tapis rouge aux ténors de « l'entreprise libérée » qui doutent de la moindre efficacité de son rôle et la considèrent, pour le dire franchement, parfaitement inutile.
Le métier de directeur des ressources humaines (DRH) serait-il engagé dans une crise qui le conduirait fatalement vers la perte d'influence ? Cette question posée au sein du comité de rédaction de Metis pour préparer ce dossier sur le futur de la fonction ressources humaines (RH), a donné lieu à de vifs débats. Entre déclinisme RH et angélisme social, la voie est étroite. Je ne conteste pas que la fonction RH soit soumise à de vives contestations et à une forte remise en cause. Mais je considère que la thèse souvent mise en avant de l'affaiblissement inéluctable de la fonction RH manque d'étayage théorique et surtout de transcription dans la réalité du terrain.
Suzanne M., travaille depuis trente-cinq ans dans le même groupe, dont elle est actuellement membre du conseil d'administration. Syndicaliste, ayant à son actif trente-trois ans de mandats de représentation du personnel, elle a siégé à tous les postes, excepté au comité européen. Elle livre à Metis son expérience et son rapport avec les directions des ressources humaines.
Si l'image du DRH d'Air France a fait le tour du monde, ou presque, reflète-t-elle pour autant comme le disent des medias l'état de la fonction, voire, celui des relations sociales en France ? Rien n'est moins sûr. Mais cet incident a le mérite de nous poser des questions plus profondes et de nous interroger sur ce que sont devenues les ressources humaines et leur direction dans les entreprises d'aujourd'hui.
La fonction RH moderne a connu un bref âge d'or dans les années 1975-1995, elle régresse depuis. Elle a partiellement répondu à des enjeux de cette période. Elle dépérit depuis d'une difficulté à accompagner les mutations du travail, de l'économie et des services. Si le mot de capitulation que nous avons employé est brutal - il est discutable - il reste urgent de cerner les leviers d'une reconstruction d'un métier qui n'a rien perdu de sa pertinence, mais à condition d'en comprendre la contribution à la production de la valeur économique d'aujourd'hui et de demain, et pas seulement à celle d'hier. Il s'agit de ne pas jeter le bébé stratégique et politique de la gestion des ressources humaines, avec l'eau du bain technique.
À 58 ans, Alain Mauriès a débuté sa carrière en 1983 chez Snecma, au siège social puis à Villaroche. Il a poursuivi son parcours chez Hoechst - en recherche et développement (R&D) et usine, puis chez Danone (packaging verre), à Métaleurop (métallurgie Plomb et zinc), puis onze ans chez Coca-Cola Entreprise avant de rejoindre Pochet SA. Il a fondé la fonction de DRH Groupe, rapidement membre du directoire. Le Groupe Pochet, à capital familial emploie près de 6000 salariés dans plus de dix usines en France, au Brésil, en Chine et aux USA. Il déploie ses activités dans le flaconnage verre, le plastique et le métal pour l'emballage des produits cosmétiques de luxe.
Si toutes les organisations productives, publiques et privées, connaissent les mêmes problèmes, recruter, former, promouvoir..., il y a toujours plusieurs manières de les résoudre. Les techniques gestionnaires (les référentiels, les segmentations, les métriques) sont utiles. Elles ne résument cependant pas le champ de la gestion (ou du management). L'ambition gestionnaire ouvre au contraire un espace proprement politique. C'est celui d'une institution par la gestion, des pratiques sociales du et de travail, y compris celui de sa régulation par les conventions et les processus.
L'intrapreneuriat s'est beaucoup développé depuis les années 90. Ce développement révèle une soif d'entreprendre inassouvie et l'incapacité persistante de la grande entreprise à susciter et faire prospérer l'innovation en son sein. Il préfigure des évolutions fondamentales du salariat, la crise du modèle fordiste de la grande entreprise intégrée, la nécessaire réinvention de la GRH et du management.
En Europe, les services publics souffrent aujourd'hui beaucoup. En Grèce, en Espagne, en Roumanie, en Hongrie, au Portugal ou au Royaume Uni, la potion austère a pour noms licenciements, baisse des salaires et des avantages salariaux, mobilités forcées etc. Ailleurs, notamment en France ou en Belgique, les réorganisations sont en comparaison plus douces et se traduisent, au moins jusqu'à présent, par des départs naturels non remplacés, des transferts volontaires ou des gels salariaux. Derrière ce paysage, ce sont pourtant des choses ô combien structurantes pour l'avenir qui se mettent en place
