Apprendre par l’expérience 1. L’expérience partout ?

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Depuis longtemps, sans m’en rendre vraiment compte, je me suis intéressé à l’expérience. Celle des autres à travers mes intérêts pour les sciences humaines (sociologie, psychologie, économie, vie politique), à travers mes activités de formation, d’animation, de conseil, d’accompagnement, à l’intersection des objectifs d’efficacité dans l‘action et d’écoute et de prise en compte de la diversité des logiques d’acteurs. Ces activités m’ont conduit à réfléchir sur le rôle que je joue, mes attitudes, mes comportements, ma posture. En fait, à travailler mon expérience pour être à la hauteur du travail avec les autres et leur propre expérience. Ce travail sur mon expérience m’a toujours paru logique, nécessaire et plus une opportunité qu’une contrainte.

Aujourd’hui, il me semble que le mot et la notion d’expérience sont partout. Dans les relations commerciales, dans les relations au sein des organisations, dans de multiples situations de la vie quotidienne. Cet article cherche à explorer la question, sans prétendre avoir le dernier mot ou tout comprendre. Dans un premier temps, il s’agira de décrire cette omniprésence de l’expérience, puis de présenter les grands chercheurs et praticiens qui ont éclairé cette notion d’expérience qui nous concerne tous dans les multiples facettes de nos vies (deuxième partie) pour terminer, en troisième partie, par quelques propositions de réflexion et d’action sur l’apprentissage par l’expérience.

Il ne sera pas question ici de détailler les démarches créées en France pour valoriser l’apprentissage par l’expérience, comme l’AFEST (action de formation en situation de travail) et la VAE (valorisation des acquis de l’expérience)^[1], mais bien des principes et de l’esprit qui les sous-tendent.

Dans le marketing et la qualité : l’expérience client

La notion d’expérience est aujourd’hui présente dans le langage des organisations (entreprises, services publics et associations), qu’il s’agisse de promouvoir l’offre (produits, services) ou d’améliorer la qualité en cherchant à mieux satisfaire le client (ou « usager », ou « bénéficiaire »).

Chaque client vit sa relation à l’entreprise à travers un parcours, une histoire cumulant des contacts qui sont autant d’expériences, de « moments de vérité » qui s’additionnent pour produire une satisfaction ou une insatisfaction globale. La survie et le développement de l’entreprise dépendent, parmi bien d’autres facteurs, du vécu de chacun de ses clients concernant cette entreprise.

Selon certains observateurs^[2], nous évoluons vers une économie de l’expérience qui prolonge le monde de l’industrie et des services en intégrant de plus en plus ce vécu subjectif et personnel de chaque client. Certains secteurs sont déjà de plain-pied dans cette économie de l’expérience : les plateformes audiovisuelles, les secteurs des loisirs, du tourisme et de la culture, les diverses activités du bien-être et du développement personnel, etc. Mais quel que soit le secteur, la prise en compte du marché passe aujourd’hui, en prolongement de toutes les techniques antérieures, par l’exploration de l’expérience des clients. D’où la fréquence des questionnaires de satisfaction ou des sollicitations à raconter son expérience après une visite chez un commerçant, un prestataire de santé ou une administration.

Dans le management : l’expérience collaborateur

Dans les situations professionnelles, les membres du personnel souhaiteraient être aussi bien considérés et traités que les clients. La même personne peut vivre au quotidien et en alternance le rôle de client ou de collaborateur, et évaluer comment elle est reconnue, ou non, dans chaque contexte. « Pour retenir et impliquer vos salariés, écoutez-les comme vous écoutez vos clients » conseillent les promoteurs des démarches d’expérience collaborateur (aussi appelée expérience employé ou expérience salarié). Le collaborateur peut être vu comme un client interne. L’entreprise trouverait son avantage, sur le plan économique, social et de son fonctionnement, à cette « symétrie d’attentions » aux clients et aux collaborateurs.

Stephan Meier^[3], économiste à la Columbia Business School décrit des bonnes pratiques envers les collaborateurs au sein d’entreprises dans différents pays. D’autres exemples de bonnes pratiques sont aussi relevés dans un contexte français^[4] : Leroy Merlin, Adidas… La démarche, à configurer selon les singularités de chaque entreprise, est fondamentalement la même que celle de la prise en compte de l’expérience client. Il s’agit d’identifier les étapes vécues par le salarié dans son cycle de vie au sein de l’entreprise (recrutement, intégration dans une équipe, relations avec le management, développement des compétences, mobilités, départ) et d’y associer les expériences vécues : points de satisfaction, irritants et problèmes à résoudre, actions à entreprendre…

Il y a là matière à projets sérieux et sensibles qui ne sauraient se limiter à des actions superficielles de « communication » au sens péjoratif et limité du terme. Il y a du « grain à moudre », d’après les chiffres de l’enquête permanente de Gallup sur l’expérience collaborateur au niveau mondial. L’engagement des employés est défini comme « leur implication et leur enthousiasme dans leur travail et leur environnement de travail ». Les salariés les plus engagés sont plus performants, plus autonomes, plus promoteurs d’initiatives, plus efficaces dans leurs relations internes et avec les clients, plus résilients face au stress et au changement. Dans le monde, 21% des employés sont professionnellement engagés, 31% en Amérique du Nord, 13% en Europe, 8% en France, pays lanterne rouge en Europe. Dans notre pays, 39% se déclarent stressés, 19% en colère, 53% à la recherche d’un nouveau poste.

Dans la conduite de projets : retours d’expérience et méthodes Agile

Depuis plusieurs décennies, les projets se sont multipliés dans les organisations. Pour faire face à des environnements VICA (volatiles, incertains, complexes, ambigus), le fonctionnement par pyramides hiérarchiques et par silos ne suffit plus et doit être complété par un fonctionnement par projets, transversal, pluridisciplinaire et temporaire. Un projet c’est une mission (des objectifs), une échéance et un calendrier, un découpage par phases ou étapes, des jalons pour faire le point et s’adapter en permanence, un responsable de projet et une (ou plusieurs) équipe(s) de personnels aux compétences diversifiées, un commanditaire ou maître d’ouvrage (client ou hiérarchie).

Les méthodes classiques de conduite des projets ont été élaborées par des ingénieurs dans des secteurs comme la construction (génie civil) ou l’aéronautique. En 2001, 17 praticiens expérimentés dans le domaine du développement de logiciels se sont réunis aux Etats-Unis pour construire des méthodes plus légères. Ils élaborèrent ainsi « Le manifeste pour le développement agile de logiciels » qui a depuis inspiré beaucoup d’autres pilotages de projets dans tous les univers professionnels.

Les méthodes traditionnelles privilégiaient la rigueur, le formalisme, le contact avec le client au début et à la fin du projet. L’approche des méthodes Agile se veut plus pragmatique et empirique : réunions quotidiennes des équipes projet, contacts très réguliers avec le client, la satisfaction de ce dernier étant plus importante que la simple conformité au cahier des charges. Dans les méthodes traditionnelles, on ne démarre une phase du projet que lorsque la précédente est terminée. Dans les approches Agile on mène, autant que possible, plusieurs phases en parallèle, pour être plus rapide.

Chaque conduite de projet, en fonction du contexte et des objectifs, peut s’inspirer des méthodes traditionnelles et des méthodes Agile. Les premières correspondent à un environnement plus prévisible, les secondes à un environnement plus complexe et incertain.

Les retours d’expérience, appelés Rex en France, ont été à l’origine surtout pratiqués dans la gestion des risques chez les pompiers, les policiers ou les militaires. Dans d’autres catégories d’interventions ou de projets, ils ont permis des innovations méthodologiques, comme nous venons de le voir pour la conception et la mise en œuvre des méthodes Agile. Cette pratique des retours d’expérience est aussi une démarche de progrès et d’apprentissage permanent, au niveau micro, dans chaque projet, collectif ou individuel^[5].

Dans le développement des compétences : formation et apprentissage par l’expérience

Performances, compétences, formation… Des notions qui concernent les organisations, qui sont liées entre elles, mais dont les liens sont souvent perçus selon des idées reçues.

Première idée reçue : le niveau de performance est d’abord lié au niveau des compétences des acteurs concernés. Or les enquêtes annuelles du cabinet Proudfoot évaluent à 80% les causes de la performance liées au contexte (management, organisation, communication, technologies) et à 20% les causes liées aux salariés (motivation et compétences, à parts égales). Ces résultats généraux sont très différents de nos premières intuitions, qui tendent à surestimer les explications par les facteurs personnels et à sous-estimer l’influence du contexte, de l’environnement, selon le biais cognitif appelé « erreur fondamentale d’attribution »^[6].

Deuxième idée reçue : pour développer ses compétences, la réponse est la formation. Or les adultes apprennent surtout par la pratique et peu par la formation. Ils refusent a priori les théories ou les généralités qu’ils ne relient pas à leur expérience, acquise ou anticipée, ne sont intéressés que par ce qui leur permet de résoudre les problèmes qu’ils rencontrent, leur apporte des résultats concrets et donne un sens à ce qu’ils font^[7]. La formation, standard ou coupée de la vie et des expériences professionnelles est souvent peu intégrée dans la pratique et à l’inverse les apprentissages expérientiels et contextualisés gagnent à être plus utilisés^[8].

Pour Hervé Sérieyx, le développement des compétences est une des problématiques majeures qui concerne les entreprises, mais elle ne saurait être traitée uniquement par la formation, « qui ne représente que 10% de la question »^[9].

Dans l’évolution professionnelle : le travail sur l’expérience

L’évolution professionnelle passe par le changement d’emploi ou l’adaptation aux mutations d’un même emploi. Elle peut se faire progressivement ou dans un contexte de rupture subie (licenciement et chômage) ou volontaire (décision de mobilité choisie, saisie d’une opportunité). Dans les cas les plus favorables, l’évolution professionnelle peut être réfléchie, préparée et vécue à moindre stress, surtout si on reste en situation d’emploi, et si on peut prendre le temps de la transition. Le chômage, lui, est généralement une épreuve^[10].

Le pilotage de l’évolution professionnelle passe par un travail sur son expérience et un recueil d’expériences via autrui. Pour concevoir son CV, son projet professionnel, mieux connaître les métiers ou les emplois visés, des retours d’expérience personnels et un recours à l’expérience de certaines personnes-ressources sont nécessaires.

Dans le best-seller américain sur le changement d’emploi, Job Moves^[11], les auteurs insistent auprès des chercheurs d’emploi sur l’importance de privilégier l’expérience par rapport aux caractéristiques des emplois. Dans un article complémentaire, ils donnent le même conseil aux employeurs qui cherchent à attirer les bons candidats : « Lorsque vous rédigez une fiche de poste, mieux vaut vous concentrer sur l’expérience offerte par le poste que sur ses caractéristiques »^[12]. Où l’on retrouve l’expérience collaborateur…

Dans une France où l’expérience n’est pas au cœur de la culture nationale

Les Britanniques ont inventé l’empirisme, qui fait de l’expérience l’origine de toute connaissance ou croyance et de tout plaisir esthétique. Un courant de pensée initié par des philosophes des 17^e et 18^e siècles (John Locke, Francis Bacon, David Hume…). Les Etats-Unis sont caractérisés par le pragmatisme, une forme d’empirisme, qui valorise l’action et cherche à comprendre et analyser les conditions de l’efficacité. Les pères fondateurs de la doctrine, au 19^e et 20^e siècles (Charles S. Pierce, William James, John Dewey…) ont formalisé une atmosphère et des comportements typiques de l’ensemble de leur culture nationale.

En Allemagne au 20^e siècle, avant et après la période nazie, s’est développée la phénoménologie, qui vise à faire de la philosophie une discipline empirique en appréhendant la réalité par les phénomènes à travers l’étude et l’analyse de l’expérience vécue et de la conscience. Cette approche (créée par Edmund Husserl, Martin Heidegger, Eugen Fink) contribue à mieux connaître les différents aspects de l’expérience.

En France, nous sommes « cartésiens ». René Descartes, fondateur du rationalisme moderne au 17^e siècle, affirme la priorité de la raison sur l’expérience dans la connaissance. L’expérience, source d’intuitions, reste utile, mais secondaire. Dans l’immédiat, voyons comment notre rationalisme cartésien s’incarne dans le management à la française.

Un récent rapport de l’IGAS (Inspection Générale des Affaires Sociales) a comparé les pratiques managériales françaises aux pratiques en Allemagne, en Italie, en Suède et en Irlande^[13]. Globalement, le management français est plus vertical et hiérarchique, laisse moins d’autonomie aux travailleurs et reconnaît moins leur travail, d’où une moindre confiance de ceux-ci envers les managers. La formation des managers est en France plus académique qu’ailleurs. Dit autrement, les managers sont souvent éloignés du terrain, parce qu’issus de formations universitaires ou de grandes écoles puis parachutés sans expérience préalable du métier ou de l’entreprise, et ne sont pas suffisamment à l’écoute du vécu et des idées, donc de l’expérience de leurs collaborateurs.

L’analyse des pratiques managériales françaises fait référence à différents travaux antérieurs dont certains remontent à plus de 50 ans : Michel Crozier, Geert Hofstede, Philippe d’Iribarne…

Le rapport de l’IGAS a été largement relayé dans les médias, considéré comme sévère et peu flatteur, mais pas vraiment contesté… sauf par Michel Berry et Christophe Deshayes, chercheurs en sciences de gestion et du management à l’École de Paris du management^[14]. Ils regrettent dans le rapport « une conception rabougrie du management », réduit aux interactions entre managers et managés et non envisagé comme « l’organisation de l’action collective finalisée ». Ils estiment que le nombre d’entreprises étudiées ou de personnes interviewées est dans certains pays trop limité. Enfin, ils signalent l’oubli d’une étude^[15] faisant état des réussites des grandes entreprises du CAC 40 à l’international et de l’évaluation du management à la française par 2 485 salariés étrangers de 96 nationalités différentes.

L’enquête fait ressortir la persistance de certaines faiblesses anciennes et connues du management français, mais les salariés étrangers sont majoritairement satisfaits de leur expérience du management à la française : 70% estiment que leur manager français a le sens de la performance, 63% estiment pouvoir lui dire ce qu’ils pensent, 66% estiment qu’il se comporte de manière éthique.

Les salariés étrangers auraient-ils une meilleure expérience du management à la française que les salariés français ? Les (grandes) entreprises françaises et leurs managers, plongés dans l’environnement international, font-ils l’expérience de l’adaptation et du changement ?

Notes

^[1] En ce qui concerne la VAE, on pourra consulter : Cécile Riolacci, Jean Simonet, « L’accompagnement de la VAE à l’université », metis.europe.eu, 2018.

^[2] B. Joseph Pine II, James H. Gilmore, The Experience Economy, Harvard Business School Press, 1999.

^[3] Stephan Meier, The Employee Advantage, PublicAffairs, 2024.

^[4] Corinne Samama, L’expérience collaborateur, Diateno, 2019.

^[5] Julie Stal-Le Cardinal et al., Les retours d’expérience du projet, AFNOR, 2014.

^[6] Lee Ross, Richard E. Nisbett, The Person and the Situation, McGraw-Hill, 1991.

^[7] Malcom S. Knowles et al., The Adult Learner, Routledge, 2025.

^[8] Jean Simonet, De la formation au management des compétences, Territorial Editions, 2008.

^[9] Hervé Sérieyx, conférence à l’Institut du conseil, 11 mars 2003.

^[10] Jean Simonet, « Ce que nous apprend l’accompagnement bénévole des chômeurs », metiseurope.eu, 2016.

^[11] Ethan Bernstein, Michael B. Horn, Bob Moesta, Job Moves, Harper Business, 2024.

^[12] Ethan Bernstein, Michael B. Horn, Bob Moesta, « Pourquoi un salarié quitte-t-il son poste ? », Harvard Business Review France, Avril-Mai 2025.

^[13] Fabienne Bartoli et al., Pratiques managériales dans les entreprises et politiques sociales en France, bibliothèque-initiatives.fonction-publique.gouv.fr, 2025.

^[14] Michel Berry, Christophe Deshayes, « Plus le management a gagné du terrain, moins il est compris et même toléré », Le Monde, 8 juillet 2025.

^[15] Ezra Suleiman, Frank Bournois, Yasmina Jaïdi, La Prouesse française, Odile Jacob, 2017.