Selon le MIT (Massachusetts Institute of Technology), plus de 80 % des entreprises ont expérimenté des outils d’intelligence artificielle générative comme ChatGPT, mais moins de 5 % des projets produisent un vrai retour sur investissement. Ce paradoxe a un nom : le GenAI Divide, c’est-à-dire le gouffre béant entre l’usage et la transformation. À mon sens, l’explication de ce gouffre tient pour une bonne part dans l’illusion selon laquelle gagner en compétitivité suppose d’optimiser par les process et par le travail prescrit. La solution alternative existe pourtant : elle consiste à valoriser le travail humain, l’intelligence du travail.
Cette alternative entre travail prescrit et travail vivant matérialise le danger qui, aujourd’hui, guette les entreprises, surtout à l’heure de l’intelligence artificielle (IA), qui vient percuter le monde VUCA[1]. L’IA est trop souvent mise au service de la volonté de maîtriser toute incertitude par la procédurisation extrême, de faire passer le process en premier, au détriment du sens et de l’intelligence des meilleurs experts du travail, ceux qui le font.
L’IA entretient l’illusion de l’optimisation par les process et le travail prescrit
Car l’IA, telle qu’elle est implémentée en France aujourd’hui, fait excellent ménage avec le taylorisme du siècle dernier : elle pérennise la séparation entre conception et exécution du travail et s’acharne à automatiser l’exécution jusqu’à dévitaliser le travail humain. Elle prospère sur l’illusion que la productivité dépend de l’efficacité et de la réplicabilité des processus définis de façon centrale, qu’elle cherche sans cesse à toujours plus rationaliser, optimiser. Cette illusion se transforme en piège dans l’environnement VUCA car elle obère l’indispensable agilité, elle est aveugle à l’aléa, à la versatilité des clients, à la constante intrusion de l’imprévisible. Le travail hyper-prescrit percute le mur de la complexité.
J’aime cette formule de Dominique Cardon, directeur du MediaLab de Sciences Po : « L’intelligence artificielle fait le pari que l’avenir est une reproduction incessante du passé »[2]. En d’autres termes, l’IA ne peut fonctionner qu’avec l’apport des humains, qui lui permettent de s’adapter au travail réel, c’est-à-dire aux situations imprévues.
L’IA est en train de nous rejouer le scénario du lean management il y a 20 ans : celui-ci était construit sur l’idée que les meilleurs experts du travail sont les opérateurs de fabrication, selon les préceptes de Taiichi Ohno et du TPS (Toyota Production System). L’implémentation française a traduit cela par la réduction obsessionnelle de ce qu’elle qualifiait (à tort) de « temps morts » (voir : « Le lean management est-il socialement responsable ? »). De même aujourd’hui, un outil qui pourrait permettre d’améliorer l’intelligence du travail et des travailleurs est mis en œuvre dans la perspective de déposséder ces derniers de leur savoir-faire, de leur maîtrise du « bon travail », en les transformant en entraîneurs des moteurs d’IA (chaîne de valeur amont) et en vérificateurs de ses productions (chaîne de valeur aval). Dans cette IA, comme hier dans le « lean à la française » ou avant-hier dans le taylorisme, le point de focalisation est la destruction méthodique du travail vivant.
Cette évolution n’a rien de nouveau. Depuis longtemps, la sociologue Dominique Méda attire l’attention sur le rétrécissement de l’initiative, des marges de manœuvre, de ce que les ergonomes appellent le pouvoir d’agir : le travail est de plus en plus prescrit par des logiciels qui imposent des scripts d’activité précis, réduisant l’autonomie et la capacité d’agir des travailleurs. Cette évolution prend un tour plus systématisé avec ce qu’on appelle « le management algorithmique ». Un rapport du réseau PEROSH et de l’EU-OSHA[3] alerte : le management algorithmique a pour effet de réduire l’autonomie, d’intensifier les cadences et d’accroître la surveillance. Dans un premier temps cantonné à la livraison (Uber, Deliveroo…), il s’étend désormais à la logistique, la distribution et les services, en charriant des risques bien identifiés : appauvrissement du travail, stress, isolement, sentiment de contrôle permanent.
Dans leur étude publiée par le Cercle de la Transformation du Travail, « IA et Travail. 2025 : l’heure des choix », Fanny Barbier et Marc Grosser pointent ce risque d’appauvrissement du travail vivant : « En 2025, les entreprises sont à la croisée des chemins : subir une adoption anarchique ou piloter une transformation collective et maîtrisée qui valorise le potentiel humain, évitant à la fois l’angélisme technophile et l’excès de prudence »[4]. De son côté, Daron Acemoglu, prix Nobel d’économie 2024, appelle à « une intelligence artificielle au service de l’être humain » et met en garde contre des usages qui, loin d’améliorer les conditions de travail, les dégradent et creusent les inégalités.
Pour bien comprendre l’alternative à laquelle nous faisons face, je vous propose un petit détour par l’aéronautique, à une époque où l’IA n’était pas encore sortie de quelques laboratoires de recherche scientifique.
Désobéir pour sauver : quand Sully choisit de défier le travail prescrit
Le 15 janvier 2009, le pilote Chesley B. « Sully » Sullenberger sauva son Airbus A320 en détresse, son équipage de 5 membres et ses 150 passagers, en se posant en urgence sur l’Hudson, au mépris des procédures de sécurité. Il a fait passer son intelligence du métier, son discernement professionnel avant le travail prescrit. Le vol 1549 d’US Airways a failli très mal se terminer.
Le film Sully réalisé par Clint Eastwood en 2016, qui a connu un très beau succès, raconte les circonstances de cet amerrissage réussi par ce commandant de bord chevronné de 57 ans, passé par l’armée américaine avant de travailler dans le civil, joué par Tom Hanks. On y voit les deux membres d’équipage effectuer les check-lists avant décollage, un temps de plus en plus court car les compagnies aériennes font leurs profits en minimisant les temps d’immobilisation de leurs avions. Après un vol de 5 minutes et 8 secondes, au départ de New York et à destination de Charlotte, en Caroline du Nord, les moteurs s’arrêtent après avoir aspiré des oies sauvages, à près de 900 mètres d’altitude. Le feu prend dans les moteurs, alors que le réservoir est plein de kérosène.
Un avion est fait pour planer, mais pas en phase de décollage. Amerrir est impossible pour un avion de ce modèle. Le pilote explique d’ailleurs n’avoir bénéficié sur l’amerrissage que d’un cours théorique. Ayant décéléré en dessous du seuil minimal des 300 nœuds (environ 555 km/h), le pilote et son copilote, le non moins expérimenté Jeffrey Skiles, se retrouvent dans une situation critique. Pressés par les aiguilleurs du ciel, les deux experts s’interrogent brièvement sur l’opportunité de revenir à l’aéroport de LaGuardia ou de se poser sur celui de Teterboro, à quelques encablures du quartier d’affaires de Manhattan. Mais là encore, la poussée des moteurs et leur vitesse insuffisante rendent la manœuvre impraticable.
Si son copilote et lui avaient obéi aux procédures ou à la tour de contrôle, qui a l’autorité dans la zone de décollage, les simulateurs ont montré plus tard qu’ils se seraient crashés sur Manhattan. Cela, Sully l’a immédiatement pressenti : il anticipe qu’un retour vers LaGuardia l’obligerait à survoler Manhattan, où il risque de provoquer l’apocalypse en s’écrasant juste à côté du théâtre des attentats du 11 septembre 2001. Plus tard, le NTSB (National Transportation Safety Board, autorité américaine officielle d’enquête sur les accidents aériens) a statué que l’atterrissage sur la rivière était la bonne décision au lieu de tenter un retour à LaGuardia, car les procédures normales en cas de perte de moteur sont conçues pour les altitudes de croisière, et non immédiatement après le décollage.
Le métier, c’est ce qui se loge entre le travail prescrit et le travail réel
En un instant, Sully prend la décision d’amerrir sur l’Hudson, le fleuve qui sépare l’État de New York de celui du New Jersey. Faisant preuve d’un calme olympien, il conserve le contrôle de l’appareil, tout en prévenant ses passagers : « Ici le commandant. Préparez-vous à l’impact ». Il demande à son équipage de faire appliquer les consignes de sécurité, notamment en ce qui concerne les gilets de sauvetage. Les trois agents de bord, Donna Dent, Doreen Welsh, et Sheila Dail ont fait preuve d’un professionnalisme parfait.
Trois minutes seulement après l’impact avec les palmipèdes, la carlingue touche l’eau, brutalement, mais sans dommage ; elle flotte. Alors que le fuselage est déjà partiellement inondé, les passagers sortent par les fenêtres situées sur la partie supérieure des ailes et le toboggan d’évacuation. Sully et Skiles les aident à descendre. Ils remarquent que certains, contrairement aux consignes données, ne portent pas de gilets de sauvetage. Ils vont donc en chercher sous les sièges et les aident à les enfiler. Les passagers sont tous sauvés de l’eau froide à 5°C et récupérés par les bateaux présents dans les alentours, notamment un ferry qui traverse le fleuve. Dernier à quitter son avion, Sully a veillé à retourner plusieurs fois à l’intérieur afin de s’assurer que plus personne ne s’y trouve.
Le choix de se poser sur l’Hudson était un risque calculé par ces deux professionnels, qui ont ainsi sauvé l’avion, l’équipage et les 150 passagers : pas un mort, pas un blessé grave, une seule foulure de cheville. L’intelligence du métier l’emporte sur la tyrannie des protocoles. Mais au prix de la transgression du travail prescrit.
Héros national, mais coupable pour les instances professionnelles
Sully a été célébré en héros par la presse, le grand public, et les autorités. Après le sauvetage, il reçoit un coup de fil du président George W. Bush lui-même pour le féliciter, avant d’être invité, avec Jeffrey Skiles, à l’investiture de Barack Obama, cinq jours après ce que la presse américaine a qualifié de « miracle de l’Hudson ».
Mais les instances de l’aviation civile l’ont attaqué pour non-respect des procédures, lui reprochant de n’être pas retourné à LaGuardia ou à Teterboro, ce qui aurait permis de sauver un avion à 100 millions de dollars. Sully a été mis en difficulté lors de l’enquête visant à établir les responsabilités de chacun. Il a expliqué plus tard s’être mis à douter de lui-même, de ses propres capacités professionnelles. Durant les dix-huit mois de l’enquête, il n’a pas été autorisé à voler, son salaire a été baissé de 40 %, et sa pension de retraité a été largement amputée[5]. Mais c’est le pilote, Sully, resté des années en procès pour justifier qu’il ne serait pas parvenu au même résultat en appliquant la procédure, qui a fini par obtenir gain de cause.
La quête éperdue de la prescription du travail devient absurde
C’est ainsi que nous tombons dans l’absurde. Pour maîtriser l’incertitude, nous transformons un moyen en une finalité à part entière. Nous valorisons davantage les plans, les consignes, les procédures, que l’expérience d’un opérateur, qu’il soit comme ici un pilote ou un simple exécutant. Le 15 janvier 2009, le commandant de bord Sullenberger, un passionné d’aviation qui a réalisé son premier vol à l’âge de 16 ans, avait 57 ans et totalisait 19.663 heures de vol à son compteur, dont 4.700 sur l’A320. Il a tout emmené dans le ciel, des simples planeurs jusqu’aux mastodontes de l’aviation civile, en passant par les avions militaires Phantom de l’US Air Force, où il a servi dans les années 1970.
Il a bénéficié de cette expérience et a déclaré : « Une façon de voir les choses pourrait être que pendant 42 ans, j’ai fait de petits dépôts réguliers dans cette banque d’expérience, d’éducation et de formation. Et le 15 janvier, le solde était suffisant pour que je puisse faire un retrait très important »[6]. C’est pourquoi Sully a toujours refusé de se voir en héros : « Je n’ai fait que mon travail ».
Oui, son travail. Mais son travail au sens plein du terme, celui de l’accomplissement professionnel, de la maîtrise de toutes les surprises du vol. Son conseil ? « Laisser son ego à la porte et se dire qu’on va faire quelque chose d’utile »[7].
Mettre l’intelligence artificielle au service de l’intelligence du travail
Faire quelque chose d’utile, ce n’est certainement pas continuer à mettre en œuvre l’IA comme nous l’avons vu plus haut. C’est renverser la logique dominante. Car rien n’est joué. L’IA peut parfaitement être utilisée dans une finalité bien différente : améliorer le pouvoir d’agir des terminaisons nerveuses de l’entreprise, là où se joue le travail, à l’interface avec les produits et les clients – les opérateurs de production, les contrôleurs qualité, les agents de la relation clientèle… tous ceux qui savent où se trouve l’Hudson. Car l’IA automatise les tâches répétitives et ce faisant, redonne de la valeur à ce que l’humain fait de mieux : comprendre, anticiper, imaginer, relier, arbitrer, créer, ressentir.
Dans notre rapport Terra Nova sur « Ce que l’IA générative fait au travail et à l’emploi », nous mettions l’accent sur le développement des compétences et le dialogue social, car ces deux leviers sont justement ceux qui permettent de faire la différence entre les deux approches[8]. Lors du séminaire de restitution de ce rapport, Astrid Panosysan-Bouvet, qui était alors Ministre du Travail, a parfaitement résumé l’approche : « L’IA ne sera un progrès que si elle augmente le travail humain, répond à la demande d’autonomie et de reconnaissance, participe à une croissance sobre et mieux partagée »[9].
Même le BCG, peu suspect de désinvolture vis-à-vis de l’optimisation des process, l’affirme dans un rapport d’août 2025 : « Repenser le travail pour s’assurer que les employés sont soutenus, motivés et responsabilisés peut être à la fois un catalyseur et un résultat de l’adoption de l’IA. Les entreprises d’aujourd’hui doivent reconnaître un acteur longtemps négligé : le salarié. L’approche radicale de l’orientation employé garantit que le travail est conçu de manière à ce que les employés soient soutenus, motivés et habilités à faire un travail qu’ils aiment et qui génère de la valeur pour leur organisation »[10].
Aujourd’hui, l’alternative pour l’entreprise est claire : soit continuer dans l’illusion d’une optimisation jusqu’à la corde des process et du travail prescrit, soit associer le corps social à un projet d’entreprise co-construit visant à miser sur l’intelligence du travail. Le crash ou l’Hudson. Cela fait bien longtemps que Metis a choisi son camp et ce n’est pas l’IA qui nous en fera changer : il faut mettre l’intelligence artificielle au service de l’intelligence du travail.
Pour aller plus loin
Voir l’autobiographie de Sullenberger, « Sully, la formidable histoire du héros de l’Hudson », sortie en 2009. Il a publié un second livre (non traduit) en mai 2012, « Making a difference : Stories of Vision and Courage from America’s Leaders », dans lequel il fait témoigner des hommes et des femmes qui ont agi avec courage dans diverses situations.
Notes
[1] Le célèbre acronyme VUCA (« Volatility », « Uncertainty », « Complexity », « Ambiguity » ; en français VICA pour volatile, incertain, complexe et ambigu) a été créé au U.S. Army War College à la fin des années 1980, au lendemain de la guerre froide, pour appréhender les relations internationales déboussolées et devenues imprévisibles après la chute de l’URSS. Et, comme souvent avec les notions de stratégie militaire, les gourous du management s’en sont emparés pour décrire les caractéristiques de l’environnement économique auquel font face les entreprises aujourd’hui.
[2] Dominique Cardon est l’auteur de « À quoi rêvent les algorithmes. Nos vies à l’heure des Big Data », Paris, La République des Idées, Seuil, 2015 ; « La démocratie internet. Promesses et limites », Paris, La République des Idées, Seuil, 2010 ; « Médiactivistes » (avec Fabien Granjon), Paris, Presses de Science-Po, 2010 ; avec Antonio Casilli, « Qu’est-ce que le Digital Labor ? », Bry-sur-Marne, INA, coll. « Études et controverses », 2015
[3] Fondation de Bilbao, en charge pour la Commission européenne des problématiques de santé et sécurité au travail.
[4] Voir également : Marc Grosser et Fanny Barbier, « IA et travail : l’heure d’une appropriation collective et responsable », Metis, 25 mai 2025
[5] « « Sully » Sullenberger, le pilote qui a amerri sur l’Hudson, est toujours sous le choc », Le JDD, 27 novembre 2016
[6] Bill Newcott, « Sagesse des anciens », AARP : Le magazine, mai-juin 2009
[7] Selon le récit élaboré par Le Parisien Week-end du 11 février 2019, « 15 janvier 2009 : l’amerrissage miraculeux sur l’Hudson, à New York », nourri du rapport du NTSB et d’un entretien de Sully accordé à la chaîne CNN
[8] Marie Degrand-Guillaud (dir.), « Ce que l’IA générative fait au travail et à l’emploi », Rapport Terra Nova, 3 février 2025 Marie Degrand-Guillaud est Directrice générale de Nickel et administratrice de l’ADIE.
[9] « Ce que l’IA générative fait au travail et à l’emploi », Séminaire de restitution, Terra Nova, Paris, 3 février 2025
[10] Deborah Lovich, Julie Bedard, Matthew Kropp, and Chenault Taylor, « GenAI Adoption Is Hard. Radical Employee Centricity Can Help », BCG Report, August 5, 2025
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