Sébastien Azorin est Président de Maintners, prestataire de service pour l’orchestration de services aux environnements de travail. Xavier Baron est économiste, sociologue praticien, coordinateur du CRDIA, collectif de R&D sur les Services aux Environnements de Travail. Ces services sont le plus souvent dépréciés. Les auteurs proposent une réflexion approfondie sur ce qui les caractérise et sur les conditions de leur « contribution en valeur ».
Les services se caractérisent d’une façon générale comme étant des productions largement immatérielles et relationnelles, par différence à des biens tangibles. Dans les environnements de travail, la valeur d’un service particulier mis en œuvre ne se révèle que dans un système complexe. Elle est encastrée dans et par un système fait de sous-systèmes, clients, bénéficiaires et prestataires. Elle dépend d’une pertinence située dans des lieux, des territoires et des moments particuliers.
Obtenir la performance d’ensemble des services suggère alors une capacité à orchestrer la complexité d’une combinatoire d’activités de travail mises en œuvre simultanément et successivement, interdépendantes et complémentairement, mais déployées par des métiers externalisés et des sociétés de cultures souvent très différentes
Une coopération systémique entre clients, bénéficiaires et prestataires
Les services aux environnements de travail sont toujours spécifiques, dépendants d’environnements spécifiques, singuliers et évolutifs. Pour être performant, un système de service doit optimiser, non pas une fois pour toutes mais tous les jours, l’usage (évolutif) des bâtis et des moyens humains. Aucun service seul ne suffit à produire de la valeur par le seul fait d’être exécuté. Sa valeur réside dans son utilité et celle-ci n’est jamais indépendante de l’ensemble des services rendus dans le système auquel il participe.
Cela impose une coopération des prestataires avec les clients et entre eux. Ces acteurs sont issus de nombreux métiers et appartiennent à des employeurs différents. Ils sont présents sur les sites (parfois plus que les bénéficiaires eux-mêmes), ils sont sous la responsabilité des clients, mais sans le pouvoir de subordination. Ces clients « utilisateurs » des espaces et des services sont de plus en plus locataires. Même lorsqu’elles sont encore propriétaires, de plus en plus d’entreprises choisissent de déléguer l’exploitation de leurs environnements de travail à des prestataires spécialisés, jusqu’au « pilotage » des prestations à des Managers, Property ou Facility. Les entreprises composent ainsi avec la complexité grandissante et pallient leurs difficultés à gérer et former des compétences de fait rares, encore peu professionnalisées et qu’elles ne souhaitent plus embaucher.
En conséquence de leurs propres décisions (louer, sous-traiter), les entreprises/clients sont dépendantes, mais face aux incertitudes, aléas, évolutions…, elles ne peuvent plus se satisfaire de sous-traitants qui ne seraient que des apporteurs de main d’œuvre. Pour obtenir des environnements « prêts à l’emploi », « sans couture », accueillants et si possible all services included…, elles ont besoin de fournisseurs experts, spécialisés, capables de coopérer avec eux et entre eux. Elles ont besoin d’expertises pour le design des services comme pour leur mise en œuvre.
Des gains de productivité par l’intégration
Dépasser la mise à disposition de main d’œuvre et surtout, obtenir des gains de productivité exige une capacité à dégager un supplément de valeur par l’intégration (ou valeur encastrée). Quel que soit le modèle d’organisation (le Full Facility Management, par exemple, ne tient pas toutes ses promesses), l’enjeu est dans l’intégration. Mais a contrario d’une perception commune, le prestataire est celui qui peut et doit engager son expertise et ses efforts sur la satisfaction des bénéficiaires pendant que le client lui, peut et doit contribuer aux conditions de la performance des prestataires. En effet, le prestataire est celui qui sait le mieux ce qu’il convient de faire pour répondre aux objectifs du client. C’est son métier. Réciproquement, le client doit assumer sa responsabilité s’agissant de dégager les moyens qu’il accorde à l’obtention de la performance de ses environnements.
Enfin, « Coopérer, c’est agir en tenant compte des contraintes des autres. Encore faut-il connaître les contraintes du client, et parmi elles, celle qu’il se donne avec ses propres objectifs. Cela va de soi, mais la pratique est de fait rare. Obtenir l’engagement et la coopération des prestataires suppose de s’accorder avec eux sur ce que doit être le travail bien fait en commun, sur les objectifs du client en contrepartie de son consentement à la dépense. Trop de contrats sont signés sur des engagements d’exécution de prestations définies techniquement, parfois de manières très détaillées, mais sans prendre la peine d’exprimer le « pour quoi » de ces prestations et sans prendre en compte la variabilité des contextes et des attentes. Attendre la coopération d’un prestataire n’est pas sensée, si celui-ci n’a pas la capacité d’agir en « connaissance de cause ».
Un produit est livré, un service est rendu
Ces caractéristiques de pertinence dans le réel et en système sont particulièrement importantes à saisir pour penser la performance du travail dans les services à forte intensité de main d’œuvre, le plus souvent segmentés et mobilisés métier par métier. Ces productions servicielles présentent une forte composante immatérielle et relationnelle. La valeur d’un service n’est pas acquise dans une simple exécution conforme, mais dans l’expérience effective à chaque occurrence d’un effet favorable sur l’état des bénéficiaires[1], leur impact utile réel « à l’usage », relativement à des situations, des attentes et des contextes toujours spécifiques. L’importance et la pertinence de la valeur des productions, quel que soit le service mobilisé en particulier, ne sont jamais acquis indépendamment des autres services proposés à proximité, simultanément ou en parallèle. Les services, très divers techniquement, participent de la performance et de la valeur produite en s’appliquant de manière intégrée, pour et par un environnement de travail. La valeur de la mise en œuvre d’un service particulier est produite et rendue pertinente, par son « encastrement » avec les productions servicielles d’autres activités.
Représentation inspirée de ATEMIS
La valeur produite par les services de ce type n’est pas seulement séquentielle. Elle est mal représentée par la figure de la « chaîne » ; des activités successives (organisées par exemple à l’aide de sous-traitance). Elle est « encastrée »[2]. Tous les services participent au résultat final. Les bénéficiaires font partie du système de production, le client est partie prenante responsable des résultats. Les opportunités et contraintes des territoires intègrent l’équation de valeur (externalités).
Obtenir des gains de productivité dans les Services aux environnements de travail n’est donc pas d’abord une affaire de réduction des coûts, mais celle d’une capacité à accroître l’impact utile de chaque service et plus encore, de l’impact utile de l’ensemble des services à moyens constants.
Intégrer les vertus du pragmatisme pour traiter la complexité et l’incertitude
L’ambition d’opérer efficacement l’exploitation des environnements de travail à l’aide des préceptes industrialistes classiques de la division du travail et de la standardisation trouve des limites du fait de la nature même des services aux environnements de travail[3]. Les représentations et instruments de gestion dont nous héritons s’enracinent dans des visions idéalistes et rationalistes du monde qui négligent l’incertitude fondamentale[4], non probabilisable des marchés de services, des relations, des technologies et des sociétés. Elles débouchent sur un risque d’effacement et une dévalorisation de l’activité située et de l’expérience de terrain, celles-là mêmes qui sont à la source de production de valeur dans les services.
Opérer l’exploitation des espaces de travail exige en effet de mobiliser/combiner quotidiennement, simultanément et collectivement, de très nombreuses activités peu valorisées et même « invisibles ». Elles relèvent d’emplois de modestes pour beaucoup, avec des conditions de travail encore difficiles et des travailleurs présentant souvent des fragilités. A ces difficultés s’ajoute le fait que ces activités de production de services, à forte intensité de main d’œuvre, sont confrontées une diversité infinie de bâtis et des lieux de travail toujours spécifiques, singuliers, et soumis à des aléas permanents.
Pour concevoir et opérer efficacement des systèmes serviciels performants pour les espaces de travail, ce sont des expériences pratiques collectives, des relations évolutives et complexes qu’il s’agit d’organiser et d’optimiser, mais non pas avec des modèles prétendument rationnels, voire « scientifiques », mais à l’aide de connaissances fondées sur le réel et l’expérience.
L’enseignement des philosophes pragmatistes[5] constitue ici une approche alternative aux préceptes industrialistes pour penser la gestion des services. Pour le courant philosophique des pragmatistes américains, concurrent et contemporain de Taylor, la conscience n’est pas séparable du réel, la connaissance est conditionnée à l’expérience. Le pragmatisme ne préconise pas seulement l’adaptation aux contraintes de la réalité. En opposition aux approches cartésiennes et rationalistes, il refuse la dualité de la réflexion/action, de la réalité/représentation, de la connaissance/expérience. Méthodologiquement, il souligne l’importance de la complexité, des collectifs, des dynamiques relationnelles et du mouvement. Ce qui compte n’est pas l’idée, rationnelle, produite par un individu prétendument neutre, mais sa mise en œuvre collective et engagée, ses conséquences pratiques qui ne peuvent être comprises que dans l’expérience. Il n’y a pas de vérités qui précèdent l’expérience et le réel. Pour ce courant, la logique et la science ont toute leur place, mais penser ne peut pas se faire « hors sol ». Une action, une idée, une innovation, une pensée n’a d’intérêt que comme « instrument » d’un processus réflexif, au regard de l’épreuve du réel. La connaissance du réel, voire la vérité, n’est accessible que dans et par l’expérience. Organiser, n’est pas prescrire, commander ou planifier, c’est enquêter. Enfin, enjeu majeur dans la gestion des services, « la valeur n’est ni une manifestation affective d’individus isolés, ni une caractéristique objective, scientifique ou physique, d’objets ou de situations. La valeur résulte d’un processus social de « valuation », dimension fondamentale de tout processus social d’action »[6].
Les prestataires doivent concevoir ET opérer
Dans les services aux environnements de travail, la performance et la pertinence, l’adéquation et les innovations, rencontrent les enjeux d’une déspécialisation (évidemment accrue par l’externalisation) et d’un apprentissage mutuel de la confiance. Le client comme les encadrants (les commerciaux) des prestataires doivent apprendre à reconnaître et à laisser libre cours à l’expertise de ceux qui font. Ceux qui dirigent ne sont pas ceux qui peuvent concevoir et reconcevoir au jour le jour. Ils doivent apprendre à confier « le camion », certes en précisant le plus clairement possible les « destinations » (objectifs) et les moyens, mais pas nécessairement « l’itinéraire ». Ils doivent accepter de confier le camion « avec les clés ». Prétendre concevoir et obtenir l’articulation des sous-systèmes qui composent un système de production que l’on n’opère pas est illusoire. La maîtrise du système et des deux sous-systèmes, à ce niveau de complexité, n’est possible qu’à condition, tous les jours et en même temps :
- D’opérer sur le terrain, pour acquérir l’expertise de la mise en œuvre, en pertinence et en situation,
- De concevoir en amont et plus encore de reconcevoir en permanence, pour créer les conditions d’une capacité à opérer efficacement.
La participation et la maîtrise simultanée de l’opération et de la conception est centrale dans les enjeux d’organisation permanente des systèmes de production de services. Elle résume la distance entre les compréhensions tayloriennes (division du travail entre conception et exécution), fayoliennes (une seule ligne hiérarchique de direction) et fordienne (la spécialisation, la répétition de tâches dans des organisations stabilisées, voire, figées), comme autant de leviers d’une performance par économies d’échelle (effet de volume). Dans les relations commerciales des services, la hiérarchie de noblesse entre ceux qui détiennent la connaissance et ceux qui ne font qu’exécuter, se double de la hiérarchie entre les clients et les fournisseurs et de celle des prestations de « services ».
Être pleinement fournisseur de services aux environnements de travail, au niveau de l’offre comme de la mise en œuvre, impose au contraire d’être capable de participer aux designs singuliers et en permanence adaptés des services (parcours, expériences) et de l’organisation de leurs productions. Il s’agit de prendre en compte les besoins et les contraintes spécifiques d’activités diverses (travail collectif, mobilité…).
Il n’y a pas de « one best way » en matière d’organisation et de mise en œuvre des services aux environnements de travail. Il n’y a que des systèmes de services adaptés, évolutifs et cohérents avec les espaces disponibles, propres (appropriés et spécifiques) aux populations particulières hébergées et les contextes territoriaux de l’offre de prestations.
L’organisation enfin doit faire en sorte que ceux qui font soient aussi ceux qui conçoivent.
Seuls ceux qui font détiennent la connaissance du réel. Cela veut dire que pour « optimiser », pour faire des progrès, les opérateurs doivent disposer de marges de manœuvre. Pour maîtriser au mieux les effets des actions organisées, ils doivent pouvoir agir eux-mêmes sur les décisions, exprimer des jugements de valeur. Ce savoir doit être reconnu, ils doivent être investis d’une capacité autonome[7].
Gouvernance d’une gestion systémique de la complexité ; dialogue, enquête et progrès continu
Coopérer est ici affaire de dialogue entre métiers et avec les clients, contractants et bénéficiaires. La valeur des productions servicielles ni mesurable par des métriques simples, ni dénombrable par des volumes. Elle doit faire l’objet de jugements et d’accords régulièrement refondés sur ce que doit être le travail bien fait, et sur l’appréciation, in situ et discutée, du travail tel qu’il est fait, en regard de son utilité au moins autant que dans sa conformité à des cahiers des charges ou des normes de bonnes pratiques des métiers.
La gouvernance que nécessite une gestion systémique de la complexité et des aléas exige en pratique un travail d’enquête et de diagnostic permanent. Contrôler n’est pas suffisant. Constater en quoi les résultats ne sont pas « bons » ne dit pas « pourquoi », ni surtout, ce qu’il est possible de « mieux faire », en situation, pour qu’ils soient au rendez-vous. Cela exige des œuvrants eux-mêmes qu’ils comprennent et qu’ils acceptent les objectifs du client, mais en intégrant la responsabilité des bénéficiaires. Cela exige réciproquement des clients (et des encadrants des œuvrants) qu’ils apprennent du savoir de ceux qui font, quand bien même ils sont en difficulté pour l’exprimer.
Cela suggère enfin des gouvernances construites sur des approches expérimentales du type de celle proposée par William Edward Deming, justement dans la compréhension « pragmatiste » qui étaient la sienne à l’origine[8]de sa fameuse « roue de l’amélioration continue ». Ce qu’il convient de faire est organisé à partir d’hypothèses, des anticipations. C’est l’opération « Plan ». Ce qui est faisable et ce qui est fait (Do) est expérimenté en situation, testé dans ses implications pratiques pour en comprendre les effets en situations réelles. Il est alors possible d’observer, d’étudier, d’enquêter sur ce le résultat effectif, attendu ou non, de l’action. C’est le « Check », mais non dans une optique de contrôle (à connotation potentiellement punitive) mais au sens de « Study » sur un mode réflexif. La phase « Act » enfin n’est jamais dans les services l’équivalent d’une mise en opération répétitive à l’identique. C’est au contraire l’élaboration d’hypothèses nouvelles sur la manière de « bien faire son travail ».
A la différence d’objets tangibles dont l’usage est conditionné à un transfert de droit de propriété, au contraire de services « à exécution instantanée », la commercialisation des services aux environnements de travail traite d’une monétisation de « prestations à exécution successive ». Plutôt que de s’accorder sur des prix théoriques et figés sur des calculs de coûts, sur des prestations réputées banalisées, « types » tout aussi théoriques, les contrats de services doivent s’attacher à fonder des dispositifs de gouvernance d’intérêt commun. Ils doivent permettre de refonder périodiquement les accords sur ce qu’il convient de faire, en regard du « travail bien fait », voire, la recherche d’une maturité « autopoïétique[9] » des systèmes et sous-systèmes serviciels engagés sur un mode nécessairement solidaire.
Une fonction à inventer ? Orchestrer le travail des services
L’analogie avec la figure de « chef d’orchestre » est intéressante ici en conclusion.
Dans un ensemble musical, chaque instrument à sa place et sa partition, mais le résultat dépend d’un long travail collectif d’apprentissage en commun (dimension de la durée) pour être bien joué et rejoué à chaque concert (une prestation à exécution successive). Le concert se joue tous les jours confrontés à des aléas de toutes sortes. Les instrumentistes sont nombreux, divers et ils ne sont pas interchangeables. Ils sont au contact du public, ce dernier fait partie intégralement de chaque représentation.
La performance d’un système de production servicielle n’est pas seulement le fait des talents individuels. Elle est dans une capacité à jouer ensemble, en cohérence, en harmonie, en connaissance de cause. Elle est dans l’exécution successive à l’occasion de chaque concert.
Dans les services aux environnements de travail, ces caractéristiques de système sont réunies. Faire collectif avec la diversité des métiers et les différents sous-systèmes suggère un travail d’orchestration. Un rôle doit permettre à chacun des services de faire l’apprentissage patient de la coopération pour contribuer efficacement aux résultats attendus par les clients. Et pour cela, ce rôle doit veiller également à ce que les résultats soient suffisamment satisfaisants pour les prestataires. Cette fonction pourra être prise en charge par un individu ou par un collectif. Elle sera recrutée en interne ou formée en externe. L’important est qu’elle dispose d’une expertise suffisante, mais surtout, d’un pouvoir et d’une compétence de jugement autonome.
Notes
[1] Bénéficiaires humains quand il s’agit d’occupants et de travailleurs, ou non humains quand le service traitent des bâtis, de l’environnement ou des équipements.
[2] Ce concept est utilisé dans les approches de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération (EFC)..
[3] Voir les nombreuses contributions diffusées sur ce sujet par les Cahiers du CRDIA.
[4] Orio Giarini et Walter R. Stahel, Les limites du certain, affronter les risques dans une nouvelle économie de service, Presses Polytechniques et Universitaires Romandes, Lausanne 1990
[5] Ce courant philosophique, critique de l’idéalisme cartésien, est né aux Etats Unis dans la deuxième moitié du 19ème siècle. Les éléments nécessaires à la compréhension des apports de l’approche pragmatiste pour la gestion, sont présentés dans les travaux Philippe Lorino et notamment « Pragmatisme et étude des organisations », Economica, 2018. Le lecteur pressé trouvera une introduction dans Le management de l’action complexe : contrôler ou explorer ? Projectique 2018/1 (n°19), pages 13 à 22, Éditions De Boeck Supérieur. (voir aussi dans Metis « Philosophie et management », juillet 2020)
[6] Lorino P., (2018) op. cité page 249.
[7] Henri Mintzberg distingue (Structures et dynamique des organisations, Ed d’Organisation 1982, « les bureaucraties mécanistes » (représentatives de la production industrielle) fondées sur la standardisation des procédés et la spécialisation des tâches (que l’on retrouve malheureusement dans les SLAs et les fréquentiels par exemple) et les bureaucraties professionnelles fondées sur des règles procédurales qui exigent un centre opérationnel et une coordination reposant sur une standardisation des compétences.
[8] Pour un rappel de la pertinence originelle, du Toyota Production System, du Lean et des travaux de Deming voire à nouveau Philippe Lorino ; La fuite managériale devant la complexité : l’exemple historique du « lean management », dans Gérald Naro, Denis Travaillé, Les systèmes de gestion entre simplification et complexification. ECONOMICA, pp.397, 2015.
[9] Caractéristique ultime et sans doute « utopique », de systèmes de services vus comme des systèmes vivants, dont la théorie de l’autopoïèse exprime la propriété d’un « processus auto producteur, dont le but est d’entretenir et de maintenir la cohésion entre : d’une part, une structure formée par l’ensemble des composants physiques d’un organisme (i.e. soumis à l’entropie ou tendance naturelle au désordre et à l’équilibration) ; et d’autre part, son organisation définie par les relations entretenues par ces mêmes composants (i.e. relations produisant de la néguentropie: résistance au désordre, création d’information, changement d’état par rupture d’équilibre, auto-organisation) ». Définition de Olivier Penelaud, Le paradigme de l’énaction aujourd’hui. Apports et limites d’une théorie cognitive « révolutionnaire » PLASTIR, 2010/1, 18, p 3.
Laisser un commentaire