Michel Weill a participé à une enquête en région Auvergne-Rhône-Alpes sur la réalité du dialogue social dans les entreprises ayant, ou revendiquant, « un mode de gouvernance atypique ». L’idée est née en 2019 avant la crise sanitaire. Ce qui aurait pu être une contrainte est devenu une opportunité : qu’est devenu le dialogue social dans ces entreprises et en quoi ces formes de management, d’organisation et de gouvernance ont-elles permis de mieux résister à la crise sanitaire ? Il présente les points essentiels de cette enquête réalisée au sein de l’Association Réalité du Dialogue Social [1] (RDS).
L’enquête, une modeste pierre pour un vaste édifice
Les 14 entreprises visitées sont des PME, leur taille varie de 15 à plusieurs centaines de salariés ; elles couvrent de nombreux secteurs d’activité de service ou de production, avec ou sans représentation institutionnelle des salariés, sous statut commercial, associatif, SCOP ou économie mixte, ayant entamé une mue managériale de longue date ou plus récente. Pas question donc de représentativité, mais une variété permettant de construire un large éventail d’hypothèses ; bref, une petite pierre à un vaste édifice !
Nos travaux empiriques se sont nourris de plusieurs publications. L’ouvrage de Suzy Canivenc « Les nouveaux modes de management et d’organisation — Innovation ou effet de mode »[2]. « L’Étude de cas d’une coopérative de commerce alimentaire biologique » [3] de Carine Ollivier et Sandrine Julie Deneuve et l’article de Martin Richer : « Transformation du management : la révolution de la confiance »[4].
– L’ouvrage de Suzy Canivenc, « Les nouveaux modes de management et d’organisation — Innovation ou effet de mode »[5]. On ne peut que partager la filiation historique qu’elle décrit entre tous les modèles qui ont tenté de dépasser celui du taylorisme et du fordisme depuis près d’un siècle, voire depuis les socialistes utopiques du XIXe siècle : derrière la diversité apparente des formes contemporaines, il existe des fondements historiques anciens, marquant un continuum des modèles, ainsi que des attributs communs qui l’emportent sur les différences. Elle souligne « le très large éventail dans les manières de concevoir et d’implanter les Nouvelles Méthodes de Management et d’Organisation » et les pratiques qui s’en dégagent : de la reconfiguration du design organisationnel à la définition de zones d’autonomie pour les prises de décision en passant par l’évolution du rôle managérial, de celui des opérationnels, des changements dans les pratiques RH et de l’ouverture des systèmes d’information. Cela l’amène à relativiser sensiblement le caractère novateur des modèles à la mode depuis les années 2010.
– « Étude de cas d’une coopérative de commerce alimentaire biologique »[6], Carine Ollivier et Sandrine Julie Deneuve. Au terme d’une enquête d’un an dans cette entreprise de l’économie sociale et solidaire, les auteures mettent en avant le fait que par l’expression directe des « tensions » et en s’appuyant sur le principe de subsidiarité, le système holacratique[7] tend à favoriser une logique de compétences et de savoir-être qui contribue à l’individualisation des relations de travail. Cette individualisation se joue au détriment d’un dialogue social collectif et politisé, vidant de leurs fonctions les espaces traditionnels de représentation et d’expression des salariés. Mais à la suite d’une crise de croissance, une dizaine de salariés ont été amenés à se syndiquer, « la syndicalisation apparaissant comme une manière de porter collectivement des revendications pour décloisonner le système holacratique dans lequel ils se sentaient cantonnés dans des rôles ». L’holacratie, pas une assurance tout risque contre le dialogue social ?
– Concernant la transformation du management pendant la période COVID, nous renvoyons à l’article récent de Martin RICHER « Transformation du management : la révolution de la confiance »[8]. D’une revue des principales enquêtes sur le management réalisées l’année dernière, Martin Richer tire des conclusions résolument optimistes. « Au total, 70 % des collaborateurs… estiment que leur manager “leur fait plus confiance et leur laisse plus d’autonomie”. Pour accélérer l’indispensable transition managériale vers l’agilité et l’autonomie, le coronavirus a fait davantage que les armées de consultants, les heures de formation, les préceptes de Vineet Nayar, Isaac Getz, Frédéric Laloux et les incantations des apôtres de l’entreprise dite libérée ». À suivre.
Un désir du dirigeant toujours déterminant
La genèse de ce désir peut être extrêmement variable, la plupart du temps multifactorielle : une expérience douloureuse à conjurer, un événement « chemin-de-Damas » qui conduit à adopter de nouvelles idées, la lecture d’un théoricien, une rencontre, la participation à un réseau ou une organisation, une volonté humaniste, la conviction que la performance passe nécessairement par l’engagement et donc la reconnaissance de tous, une soif de justice, voire de spiritualité.
Mais en corollaire, on constate un fort turn-over lorsque le virage est pris : certains salariés ne souhaitent pas ce nouveau mode d’organisation impliquant de nouvelles méthodes et de nouvelles responsabilités endossées auparavant par les managers. Une pression au départ du collectif peut se faire jour, pouvant être qualifiée dans certains cas de maltraitance si l’accompagnement au changement n’est pas suffisant.
Une gouvernance influencée par le statut et par la taille
Dans le triptyque observé des innovations de gouvernance, managériales et organisationnelles, les premières ne sont pas les plus nombreuses.
Trois SCOP faisaient partie de notre panel. Seule leur gouvernance peut être qualifiée de démocratique : les deux plus petites n’ont pas de représentation du personnel ; c’est le CODIR et la gérance qui constituent les lieux du partage, avec l’élection périodique de ces instances. Dans la plus grande, 100 salariés, trois représentants du CSE siègent au Conseil d’administration et en constituent le tiers aux côtés des six membres du CODIR. Aucun élu du CSE ne siège au CODIR : une vraie distinction entre dialogue managérial et dialogue social.
Dans les entreprises privées, ou les associations d’ailleurs, le caractère « démocratique », innovant ou « libéré » concerne essentiellement le management et l’organisation, mais pas la gouvernance. Un caractère démocratique donc très encadré…
La taille, facteur déterminant de l’organisation
Dans les entreprises d’une certaine taille, « l’innovation » consiste à découper l’activité ou le métier en sous-unités aux noms fleuris, « scopette » dans une SCOP, « village » ; rien de bien nouveau ni d’innovant en soi : des centres de profit ou des équipes autonomes ou semi-autonomes comme on disait dans le bon vieux temps. Plus innovant est la validation, voire le choix du leader de cette unité par l’équipe et leur niveau d’auto-organisation, une réunion collective le lundi matin remplaçant par exemple le pilotage en direct dans une entreprise de services à la personne.
Dans les entreprises plus petites, c’est au niveau de l’ensemble de l’entreprise que se joue la participation : groupes de travail, « méta-cercles » pour fluidifier l’organisation, modes de régulation des désaccords.
Mais aussi plus grande autonomie individuelle laissée aux salariés, beaucoup questionnée à l’épreuve du COVID. Constatant une évolution des collaborateurs vers une autonomie nouvelle, certaines entreprises l’ont accompagnée et encouragée, considérant que cela pourrait soulager le travail des managers, leur permettant de se consacrer à d’autres tâches ; d’autres ont dû encourager les managers réticents à laisser faire les salariés… La place de la hiérarchie intermédiaire, absence, appui ou hiérarchie, reste toujours le pont aux ânes de l’organisation du travail.
L’organisation du temps, une dimension de l’autonomie des collectifs
Les modalités concrètes de l’autonomie sont très variées : c’est cette variété qui peut être considérée comme innovante et souvent valorisée dans les projets de « libération » de l’entreprise.
Deux entreprises ont adopté à cette occasion, à l’initiative des directions et à la satisfaction de la quasi-unanimité des salariés, la semaine de quatre jours (une à 32 heures hebdomadaires et l’autre à 35).
Une forte hétérogénéité sur les modalités de rémunération
Sur ce sujet aussi, taille de l’entreprise et statut jouent à plein : d’une petite SCOP de consultants dans laquelle la rémunération est fixée uniquement en référence à l’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise, sans variable individuelle, à l’entreprise commerciale où l’esprit de compétition demeure très développé les différences sont grandes. Le degré de transparence, le mode de fixation et le mode de décision, la place de la participation et de l’intéressement varient considérablement d’une entreprise à l’autre. Certaines refusent d’ailleurs le qualificatif d’entreprise libérée au profit de celui d’entreprise « délibérée » ; une modestie et un réalisme bienvenu… dans un univers bien loin d’être homogène.
Gouvernance, management, organisation, trois types de situations se distinguent au final :
- Une situation de fonctionnement fusionnel, tant stratégique qu’opérationnel : c’est le cas des petites SCOP.
- Une situation de participation à la dimension stratégique au-delà de la capacité d’intervention au niveau organisationnel : c’est le cas d’entreprises de grande taille à statut de SCOP ou à fort actionnariat salarié.
- Une situation où la dimension stratégique reste l’apanage des propriétaires, mais dans lesquelles l’intervention des salariés ou de leurs représentants peut aller très loin dans les décisions collectives.
La crise COVID, un révélateur de dysfonctionnements
Dans un premier tiers des entreprises, l’impact de la pandémie a été faible ou nul, soit que celle-ci n’ait pas eu d’impact économique, que les marges de manœuvre aient été inexistantes, ou que « chacun ait fait comme il a pu ».
Dans un deuxième tiers, l’impact a été significatif sans entraîner de changements majeurs. Pour beaucoup, la pandémie a favorisé « une prise de conscience d’un changement de paradigme : adaptabilité au changement, équilibre entre coopération et compétition, prise de décisions individuelles, self-management… »
Dans un dernier tiers enfin, les entreprises ont connu une évolution plus qu’incrémentale à la faveur de la crise qui a agi comme un vrai révélateur de profonds dysfonctionnements de l’entreprise « libérée » : obligation de faire confiance au management, projet de nouvelle organisation enfin négocié en bonne intelligence avec les représentants du personnel, négociation d’une charte du télétravail en support d’une nouvelle organisation.
Le mode innovant de gouvernance et/ou de management a globalement accru la résilience des entreprises rencontrées face à la pandémie, mais a aussi souvent permis de transformer cette contrainte en opportunité de progrès organisationnel.
Et le dialogue social dans tout ça ?
« La vision qui sous-tend un projet de libération n’est pas de celle que l’on soumet trivialement à négociation ou à avis d’une instance représentative du personnel. Elle ne se discute pas » dit justement un rapport de La Fabrique de l’Industrie. On pourrait ajouter, un projet de SCOP non plus.
Sans surprise, dans les entreprises de moins de 25 salariés, le dialogue social institutionnel n’existe pas ou joue un rôle tout à fait marginal. Certaines entreprises ont mis en place leur propre instance pour dialoguer avec les salariés, ici des médiateurs-régulateurs élus, ailleurs un conseil d’entreprise, instance d’information et de consultation, mais pas de décision, quelques fois aussi, recours au référendum. Le dialogue social n’y est pas ressenti comme une nécessité.
Dans 3 des 5 entreprises de 50 à 100 salariés, on observe un dialogue social actif à travers le CSE élu sur listes non syndicales. Dans l’une des deux autres de modèle holacratique, le dialogue social est estimé de bonne qualité, mais le patron rêve « d’une entreprise où les salariés se réunissent pour partager leurs besoins, imaginer des actions et les proposer à la direction, sans avoir nécessairement besoin de s’appuyer sur le canal du dialogue social traditionnel ». Dans la dernière enfin, le DRH estime que le passage à un mode de management plus participatif a permis au dialogue social de gagner en densité avec davantage d’échanges informels et de partage d’informations en CSE, qu’il s’est amélioré et que l’attitude des élus a changé avec l’ouverture du capital, ceux-ci jouant davantage un rôle d’alerte sur les dysfonctionnements et de garants de la culture de l’entreprise auprès des nouvelles recrues.
Toujours sans surprise, ce n’est que dans les entreprises de plus de 200 salariés que le dialogue social institutionnel est porté par des syndicats, mais selon deux tendances. Dans une entreprise il a été largement vidé de sa substance par le nouveau management libéré, malgré la signature d’un accord QVT. Dans une autre au contraire, il a pris de l’ampleur sous l’impulsion du dirigeant : apparition de deux délégués syndicaux, meilleure définition des rôles entre conseil d’administration comprenant des salariés-actionnaires et la représentation du personnel au sein du CSE, bien que 100 % des représentants du personnel soient actionnaires en direct y compris les délégués syndicaux, et que « au CSE, toutes les dimensions économiques, le besoin d’améliorer les résultats, les questions stratégiques soient mises sur la table ».
Alors vraiment, les nouveaux modes de management et d’organisation rendent-ils le dialogue social inutile ?
D’abord, et contrairement à ce que nous pourrions penser, le pire n’est pas sûr : la volonté de remplacer le représentatif par le participatif n’est pas systématique. On observe aussi, notamment dans les entreprises les plus grandes, une capacité d’innovation dans de nouvelles modalités de dialogue social, désignation de représentants sans candidat, représentation de certains élus du CSE dans l’instance de gouvernance, actionnariat salarié de représentants du personnel.
Ensuite, quand il y a volonté délibérée de shunter le dialogue social institutionnel, par exemple en incitant délibérément au constat de carence, cela peut résulter de la volonté de faire participer une forme de représentation élue du personnel aux instances de gouvernance de l’entreprise (comité de direction) et non d’une instance consultative comme le CSE.
Ceci étant dit, on observe vraiment deux catégories de dirigeants qui initient de nouveaux modes de management :
- ceux qui ont une représentation négative du dialogue social et de ceux qui le portent ; le changement est alors, consciemment ou inconsciemment, compris comme une tentative pour s’en passer. Le dialogue social, quand il existe, reste très formel. Les choses importantes se passent ailleurs.
- Ceux qui en ont une vision positive, ou pour le moins neutre, et qui cherchent les voies d’intégration du dialogue social dans la stratégie d’organisation qu’ils mettent en place, quitte à en imaginer de nouvelles modalités. Mais le point dur reste la présence syndicale… quelquefois, voire souvent, du fait même des salariés et de leur représentants non élus sur liste syndicale qui n’en voient pas l’utilité ou craignent pour l’ambiance de l’entreprise et la qualité des relations avec la direction.
On a aussi observé, à l’occasion d’une crise, le passage de directions d’une catégorie à l’autre, bien content qu’ils étaient d’avoir des interlocuteurs. Ils ont su en tirer les leçons.
Après cette plongée dans différentes expériences nouvelles de changement de management, encore une fois pas toujours aussi nouvelles que ça, nous gardons la conviction que le dialogue social garde toute sa valeur dans une organisation qui a compris l’importance du travail dans la performance.
En premier lieu pour des questions de pouvoir : si on excepte les SCOP, le caractère démocratique, innovant, « libéré », ne touche presque jamais la gouvernance de l’entreprise, mais seulement son management ou son organisation. La nécessité d’un contre-pouvoir, aussi relatif soit-il, reste une exigence sur la voie de la démocratie. De ce point de vue, il est essentiel de distinguer les champs sur lesquels porte la volonté de libération :
En second lieu la crise a démontré que souvent, pour reprendre l’image de Martin Richer, le baigneur se trouvait nu quand le reflux fut venu, et dans ce cas le dialogue social peut constituer un excellent maillot de bain pour résoudre des dysfonctionnements plus ou moins graves.
En troisième lieu on ne voit pas pourquoi de tels modes de management excluraient l’apparition au fil de l’eau de questions individuelles et collectives sur la qualité du travail. Le dialogue social constitue alors, sinon une assurance tout risque, au moins un bon canot de sauvetage.
Enfin la dimension syndicale est un moyen parmi d’autres d’ouvrir l’entreprise sur l’extérieur, de partage de pratique, de rencontres improbables et donc d’innovation. À une exception près cette dimension a été totalement absente des propos tant des directions que des représentants du personnel que nous avons rencontrés ; et pourtant…
Quand ces modes « à la mode » ne sont pas pris comme une doxa à respecter, ils peuvent par d’habiles métissages entre dialogue professionnel et dialogue social, entre représentation du personnel et administration salariée, donner lieu à des innovations fructueuses. Remarquons enfin, et comme déjà mentionné, que le statut de l’entreprise, nous pensons aux SCOP, reste la voie royale, sinon unique, pour garantir la pérennité démocratique de l’entreprise tant dans sa dimension stratégique… que dans le choix des dirigeants. Petite question pour la route en effet : la volonté de libérer l’entreprise à toujours pour volonté le dirigeant… et si un jour naissait la volonté de se libérer du dirigeant pour en choisir un autre ?
Pour en savoir plus
Le rapport complet de cette étude sur le site de RDS sous le titre « Dialogue social et modes de gouvernance atypique ». Au-delà des résultats, le rapport comprend un glossaire résumant ce que recouvrent les différentes formes de gouvernance atypique ainsi qu’une bibliographie complète sur le sujet.
[1] RDS a pour vocation, depuis plus de 30 ans, de promouvoir le dialogue social et témoigner de son utilité dans la vie économique, sociale et sociétale en diffusant une culture du dialogue social auprès de toutes les parties prenantes des organisations et de la société, y compris les pouvoirs publics à partir des pratiques de terrain. Pour plus d’information, https://www.rds.asso.fr,
[2] Suzy CANIVENC « Les nouveaux modes de management et d’organisation-Innovation ou effet de mode » Chaire futurs de l’industrie et du travail- École des mines de Paris- La Fabrique de l’industrie- 2021
[3] OLLIVIER Carine et ROSPABE Sandrine « Holacratie et dialogue social. Étude de cas d’une coopérative de commerce alimentaire biologique » Socio-économie du travail no 10, 2021-2, Le dialogue social en pratiques et en contextes, p.163-191 Classiques Garnier.
[4] Martin RICHER « Transformation du management : la révolution de la confiance »- Management et RSE Novembre 2022- https://management-rse.com/transformation-du-management-la-revolution-de-la-confiance/
[5] Suzy CANIVENC « Les nouveaux modes de management et d’organisation-Innovation ou effet de mode » Chaire futurs de l’industrie et du travail- École des mines de Paris- La Fabrique de l’industrie- 2021
[6] OLLIVIER Carine et ROSPABE Sandrine « Holacratie et dialogue social. Étude de cas d’une coopérative de commerce alimentaire biologique » Socio-économie du travail no 10, 2021-2, Le dialogue social en pratiques et en contextes, p.163-191 Classiques Garnier.
[7] L’holacratie (ou holocratie) est une forme de management fondée sur la mise en œuvre formalisée de modes de prise de décision et de répartition des responsabilités communs à tous dans une « constitution ». Elle permet de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d’une organisation avec une autorité distribuée et des équipes auto-organisées se distinguant des modèles top-down. a été développé est formalisé à partir de 2001 par Brian Robertson.
[8] Martin RICHER « Transformation du management : la révolution de la confiance »- Management et RSE Novembre 2022- https://management-rse.com/transformation-du-management-la-revolution-de-la-confiance/
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