La fusion de Veolia-Transport et Transdev a fait couler beaucoup d’encre surtout lorsqu’en février dernier, les PDG des deux entreprises (respectivement Cyrille du Peloux et Joël Lebreton) ont été remerciés à la surprise générale. Plus étonnant cependant, ce sont les fédérations syndicales CGT et CFDT qui ont joué un rôle d’intermédiaire inédit entre les directions et les représentants du personnel pour aboutir à un accord de garantie d’emploi de trois ans en France et de deux ans dans toutes les activités cédées. Rencontre avec Jean-Pierre Gouteyron, Anne-Lise Voisin, et André Milan.
La fusion a donné naissance à VTD : près de 40 000 salariés en France, 119 000 dans 28 pays. Le groupe est détenu à 50/50 par la Caisse des Dépôts (CDC) et Veolia Environnement (VE géant de la gestion des déchets, de l’eau, transports ferroviaires) qui sont liés par un pacte d’actionnaires sous la vigilance des syndicats.
Fusion 50/50
« Tout débute avec le signing, les fiançailles en mai 2010, et se réalise avec le closing, le mariage en mars 2011, explique André Milan, secrétaire général de la FGTE (fédération transport CFDT). Très tôt, la fédération des transports qui coordonne ce processus, l’a chargé de suivre le rapprochement, d’expliquer aux salariés les enjeux du rapprochement, car il change le paysage en France et en Europe et anticiper les futures évolutions ». Contacté plus tard par téléphone, Jérôme Vérité, son homologue auprès de la CGT (FNST) reconnaît que la CGT était plutôt contre la création « d’une sorte de monopole », mais a décidé de participer. « La CGT a pris ce dossier avec une triple demande : pas de licenciements, créer une dynamique qui tire tout le monde par le haut en terme de statut social, et prévenir les besoins des salariés ».
En effet, la mariée est belle : Transdev en France compte alors 17 710 salariés, 43 000 dans 7 pays. Le groupe, qui est une filiale de la Caisse des dépôts avait de bons résultats et de belles perspectives de développement. « Transdev est parti de pratiquement rien en 1985-86 et a connu une croissance très puissante et rapide, explique Jean-Pierre Gouteyron, directeur des ressources humaines. La Caisse des Dépôts et Consignations voulait que Transdev sorte de son périmètre, il fallait lui trouver un partenaire pour élargir son périmètre ».
La RATP d’abord, qui acquière une part de 25,6%. Puis après plusieurs années de travail avec la RATP, « nous avons eu plusieurs pistes avec des étrangers, dit-il. Mais ça ne s’est pas fait. Il s’est trouvé que Veolia avait des soucis avec sa branche transport. Veolia avait fait des investissements improductifs, et souffrait d’un endettement considérable. Au début, il est question que Veolia vende certaines de ses filiales à la CDC, et de fil en aiguille, il est apparu plus pertinent de réunir les deux entreprises ». Le concurrent de toujours, devient alors le prétendant. Transdev cède plusieurs activités à la RATP qui pour rémunération de ses 25,6% du capital souhaite récupérer 340 millions d’actifs à l’étranger plutôt que du cash (dont les réseaux de la London United, Gênes, Dijon). Pour se conformer aux directives de l’Autorité de la Concurrence française et de la Commission Européenne, Transdev doit encore céder quelques sociétés notamment en région PACA.
Justifier par la concertation
Même si Veolia-transport est endetté, « Transdev n’était pas en position de force dans la fusion, au contraire », précise Jérôme Vérité (CGT). Chez Transdev, comment justifier alors auprès des salariés ce qui a tout l’air d’une opération financière et d’une fusion-acquisition ? Chez Veolia, comment faire comprendre, que ce n’est pas Veolia qui absorbe Transdev ? C’est là qu’interviennent les fédérations CGT et CFDT, en demandant à chapeauter les discussions qui anticiperont la structuration de VTD. Elles proposent un accord de méthodologie qui instaure deux instances de Concertation et de Préparation à la Négociation (ICPN), une pour chaque entreprise. « Les ICPN ne sont pas un lieu de négociation en soi. L’objectif était de sortir des IRP, trouver un lieu où l’on puisse discuter de tout sans contrainte, sans obstruction possible. À ma connaissance, c’est la première fois que dans une fusion, ce type d’espace de discussion existe, car même la fédération Transport n’avait jamais vu cela » relate Jérôme Vérité. Cette proposition trouve « un écho favorable auprès des deux directions » explique André Milan (CFDT). L’accord de méthodologie est signé le 9 avril 2010.
« Les deux ICPN ont rapidement fusionné, explique Jean-Pierre Gouteyron. On a traité par anticipation tout ce qui pouvait être un sujet de fâcherie dans un périmètre où l’on pouvait tout se dire, car nous n’étions pas dans un cérémonial d’instances officielles, avec en fin de discussion un proès-verbal de comité d’entreprise ».
Avant chaque négociation, se tiennent des ateliers et des discussions préparatoires de l’ICPN avant la session plénière. L’ICPN fonctionne encore aujourd’hui avec une cinquantaine de personnes. « C’est une véritable innovation juridique de rassembler comme cela les cinq organisations syndicales, avec leur cinq représentants, membres de CE, du CEE, des experts, et cinq membres de la direction », précise enthousiaste Anne-Lise Voisin, DRH de Veolia-Transport.
Les représentants du personnel ont « joué le jeu » pour Jérôme Vérité. Ils ont été d’autant plus sérieux, renchérit André Milan « qu’ils n’ont pas l’habitude de d’anticiper, et de co-construire, mais plutôt de réagir. Le travail en commun, les préparatoires, ont permis d’avoir moins peur face à l’anticipation, même si on ne peut pas tout prévoir ».
Les directions ont en effet « des cadrages, des contraintes économiques dans les négociations à venir, modère la DRH de Veolia-Transport. On avance pas à pas. On leur demande de nous faire des propositions, on les précise en atelier. On fait parfois un point technique, on revient vers eux. Ils nous donnent des experts ou des noms sur certains sujets. La négociation sociale est en principe encadrée juridiquement. Là on est sorti des cadres. On négocie entre les parties. En apprenant à se connaître, on investit pour l’avenir, dans une démarche d’anticipation et de projection ».
Condition sine qua non, des relations sociales « de bonne qualité, y compris au niveau central, insiste Jean-Pierre Gouteyron. J’ai du mal à croire que dans une entreprise où même les syndicats ont du mal à contrôler leurs troupes, où il y a des tensions entre sections, ça puisse bien se passer. Il faut un socle, une histoire de relations correctes. Souvent, il a fallu que les centrales se mouillent pour nous accompagner. L’important c’est surtout qu’en dernier ressort, ce sont les IRP qui ont le dernier mot ».
L’accord de méthodologie permet de décliner une série d’accords : garantie d’emploi, dialogue social, socle social (santé, prévoyance et intéressement), et organisations.
Pas de licenciement
L’accord de garantie d’emploi s’applique aux 40 000 salariés français. À partir de la signature, trois années d’emploi sont garanties pour les salariés de Transdev et Veolia, deux pour ceux des filiales cédées.
« Les doublons ne seront pas fréquents, mais nous en auront immanquablement sur les fonctions supports dans les sièges et localement dans les entités de comptabilité et de finances », dit M. Gouteyron. En France, 180 postes sont menacés sur les 1200 que comptent les sièges. « Ces suppressions de postes ne signifient pas pour autant licenciements, réaffirme Jérôme Vérité. « On pense pouvoir redéployer les personnes dont les postes sont menacés en jouant sur le turn over dans les deux entités et aussi par l’intermédiaire de bourses de l’emploi de Veolia-Transport, Veolia-Environnement, la Caisse des Dépôts et Transdev ». Concrètement, les personnes qui seront sur des postes menacés, pourront faire leur propre sélection sur les postes disponibles. Et une personne des RH veillera à les conseiller. « Dès le début, il faudra être attentif à bien gérer nos mobilités, car cela risque de donner des espoirs de mobilités à davantage de personnes, dit André Milan. Il va donc falloir être à la hauteur des espoirs individuels et parfois les contenir ». S’il y a changement de poste, il n’y aura pas de baisse de rémunération ou de qualification. Pour Anne-Lise Voisin, « il faut tirer tout le monde vers le haut ».
Réorganisation
Les nouveaux organigrammes en train d’être décidés. « Pour l’instant, on a un organigramme en armée mexicaine, reconnaît le DRH de Transdev. Mais nous approchons du but. Cadres et employés n’ont plus grand chose à en dire, ils nous font confiance, car l’emploi est garanti ». La direction souhaitait que le nouvel organigramme soit fixé avant l’été, « mais cela paraît difficile » à Jérôme Vérité de la fédération CGT.
Les deux entreprises ont des histoires et des organisations très différentes et c’est le schéma de Veolia-Environnement qui tend à s’imposer sur un certain nombre d’aspects, notamment organisationnel autour des CSP (Centre de Services Partagés, une entité chargée de la gestion en commun des services nécessaires à plusieurs divisions du groupe VE). « Ils ont l’intention d’intégrer le futur groupe dans ce schéma-là. Il faut donc négocier un nouveau statut pour attirer les salariés dans ces CSP. Ils se retrouveront avec des personnes qui sont du secteur de l’eau, avec un statut plus avancé ».
Respect des représentants
Un accord-cadre sur les IRP va être signé pour réorganiser des instances qui diffèrent parfois dans une même région, et des conventions collectives qui se mélangent. Le principe de « l’égalité de traitement va primer » énonce André Milan. « Il n’est pas question d’absorption par les uns ou par les autres, y compris dans les IRP, dans un premier temps, tant que les périmètres juridiques n’étaient pas clairement définis et qu’on ait vu les détails des organisations, on maintient les IRP, afin qu’ils fonctionnent de manière transitoire. Dans la veine de cette idée de transition, nous avons monté un comité de branche France et Europe, qui n’est pas un comité de groupe, un comité d’entreprise européen, mais qui d’entrée de jeu fait valoir les sujets transports vis-à-vis de Veolia environnement. Une fois le périmètre juridique instauré, on fondra les IRP et la représentativité jouera à plein ».
L’accord de méthodologie n’a pas suscité l’enthousiasme au niveau européen. « L’accord a été présenté à la Fédération Européenne des Transports. Ni les Italiens, ni les Allemands ne se sont sentis concernés », détaille André Milan. Les Hollandais étaient sur la défensive, car ils ont peur d’être absorbés, alors qu’en fait l’activité de Veolia Transport se déploie davantage sur la Belgique néerlandophone qu’aux Pays Bas.
Refonder un socle social
L’accord sur le socle social est plus difficile à faire avancer, vu les sommes en jeu. Dans le droit français, l’intéressement et la participation ne sont pas garanti dans la cadre d‘une fusion. « Il faut s’attendre à un durcissement du système de gestion », prévient le DRH de Transdev. Faut-il harmoniser ? « Pas nécessairement, reconnaît André Milan. Les histoires de négociations sont différentes. Le socle social, c’est le niveau en dessous duquel on ne descendra pas ».
Bien qu’il doive résorber la dette de Veolia-Transport, et que la concurrence avec Keolis (racheté par la SNCF, qui a recruté l’ancien PdG de Transdev Joël Lebreton) soit très dure, le nouveau groupe VTD veut croire à de beaux pronostics de croissance et même à une cotation en bourse l’an prochain. Cela oblige la direction à être « vertueuse et exemplaire, selon Anne-Lise Voisin. Au départ, il n’était pas évident d’impliquer autant les actionnaires. On a réussit à faire acter leur participation ou leur engagement à chaque étape de l’opération, pour qu’ils ouvrent leur bourse de l’emploi, et ne contraignent personne au départ. L’ICPN n’a pas vocation à fonctionner ad vitam eternam, mais il est certain que pendant tout le processus de rapprochement, on peut compter sur cet engagement des actionnaires ».
Reste à prouver que cette fusion n’était pas qu’une opération financière de Veolia qui voudrait à terme se débarasser de sa branche transport…
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