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Les modes managériales sont impitoyables : qu’il s’agisse hier du lean management ou du modèle de l’entreprise libérée ou bien aujourd’hui du management agile, la solution est toute trouvée : réduisons ce management qualifié d’intermédiaire, comme les corps du même nom, réputés pour leur indécrottable conservatisme et leur pratique extensive de la résistance au changement. Dans l’ouvrage qu’il a dirigé et publié sous le titre L’Entreprise délibérée ; Refonder le management par le dialogue, Mathieu Detchessahar nous propose un diagnostic et des pistes d’action autrement plus subtils.

Ce livre est un ouvrage collectif dans lequel on trouve les contributions de 8 auteurs, tous universitaires mais (que l’Université me pardonne !) familiers du monde de l’entreprise. Dirigé par Mathieu Detchessahar qui en a rédigé plusieurs chapitres, il porte sa patte, c’est-à-dire une réflexion originale sur la nécessaire transformation du management face à la crise du travail. Il permet aussi de pousser plus loin quelques-unes des intuitions de cet auteur, qui a toujours eu la préoccupation de les confronter à la réalité du monde du travail. Je pense notamment à un article fameux publié par la RFG « Santé au travail : quand le management n’est pas le problème mais la solution » (Revue française de gestion, 2011, 5 n° 214), qui avait en son temps ébranlé les certitudes de nombre de syndicalistes, de dirigeants d’entreprise et de praticiens de la santé au travail.

Dans le présent ouvrage, Mathieu Detchessahar et l’équipe qu’il a rassemblée s’intéressent de façon très concrète au dialogue professionnel, une approche de management prometteuse mais pourtant peu connue, qui elle, n’a jamais bénéficié des lumières qui inondent les modes managériales citées ci-dessus.

Au fil du livre, j’ai relevé six raisons pour lesquelles dirigeants, DRH et représentants du personnel devraient s’y intéresser davantage.

1 – L’épuisement des modèles de développement oblige à une remise en question

Professeur de management à l’université de Nantes, Mathieu Detchessahar observe depuis longtemps la crise du travail, la montée des risques psychosociaux, le mal-être des managers de proximité. Ses travaux s’inscrivent dans la lignée de ceux, sociologues et psychologues du travail (Yves Clot, François Dupuy, Danièle Linhart, Vincent de Gaulejac), économistes (Pierre-Yves Gomez) qui observent avec acuité l’effacement du travail et la remise en cause de sa qualité. « L’emprise bureaucratique, la puissance des technostructures anonymes et lointaines, la force des process informatisés et des régulations financières ont dévitalisé le travail et plongé bon nombre de salariés dans les tourments de la perte de sens, » constate l’auteur.

Face à cette dégradation, le management est malheureusement apparu davantage comme une des causes que comme une possible solution. Et les entreprises de se lancer dans de multiples et successives opérations d’ « allègement des structures », de reengineering, qui ont encore affaibli les capacités de régulation et dégradé le rapport au travail, poursuivant un cercle vicieux dangereux. Le fait que la recherche académique ait montré de façon convaincante que le management intermédiaire est un précieux atout en matière de santé au travail mais aussi de compétitivité (voir dans Management & RSE : « Return on Management : ce que votre DAF doit savoir sur la performance », juin 2014) ne fait rien à l’affaire. La détérioration de la condition managériale est telle que 62% des salariés actuellement non-managers ne souhaiteraient pas le devenir s’ils en avaient la possibilité (voir dans Management & RSE : « Etre manager aujourd’hui : de l’indi-gestion à l’indigence », novembre 2018).

La perte de sens observée par Mathieu Detchessahar se double d’un manque criant d’autonomie dont souffrent beaucoup de salariés enserrés dans les contraintes rigides du travail prescrit (voir dans Management & RSE : « Autonomie au travail : la France a tout faux ! », juin 2016). Le récit roboratif d’une intervention au sein d’une « banque régionale membre d’un grand réseau bancaire français » (qui constitue le chapitre 4 écrit avec Jean-Luc Merceron) expose le point de vue de plusieurs directeurs d’agences bancaires, qui semblent parfaitement sentir l’étau de la prescription sur leurs subordonnés: « ce qui leur manque [aux collaborateurs], c’est de l’autonomie, de la responsabilité individuelle, plus de liberté » affirme l’un ; « on infantilise trop nos collaborateurs, » renchérit un autre ; « aujourd’hui, le travail est davantage prescrit qu’avant, » confirme un de leurs collègues.

Car ce qui fait le quotidien du monde du travail pour beaucoup de salariés, c’est la percussion entre la soif d’autonomie et la lourdeur de la prescription. Or, « les salariés n’aspirent plus simplement à un travail qui leur permette de bien vivre en dehors du travail, ils veulent aussi bien vivre dans le travail ». C’est justement l’intérêt du livre dirigé par Mathieu Detchessahar de dépasser les constats pour tracer une ambitieuse mais réaliste piste d’avenir.

Tout d’abord, il affirme que l’entreprise est parfois un problème mais peut aussi être une solution : « en tant que lieu de l’interdépendance choisie et de la coopération volontaire, l’entreprise est nécessairement le lieu du dialogue au travers duquel se tissent et se retissent en permanence les fils de l’action commune ». Ensuite, il propose de structurer cette « entreprise délibérée » autour du dialogue professionnel, de ce que d’autres appellent la «controverse sur le travail ». Cette approche, proposée par l’accord national interprofessionnel de juin 2013 sur la qualité de vie au travail, consiste à proposer aux salariés de participer à des temps d’échanges animés par les managers (mais en tenant la hiérarchie à distance) pour mettre en débat le travail au plus près de l’activité, ses irritants, ses motifs de satisfaction, les conditions de sa réalisation, ses possibilités d’amélioration (voir dans Management & RSE : « Qualité de vie au travail : le vilain petit accord ? », juin 2014).

Cette approche, soutenue par l’ANACT, l’INRS et beaucoup de praticiens qui ont eu la chance de l’expérimenter, peut donner (si elle est conduite de façon authentique) des résultats très favorables en termes de prévention des risques psychosociaux, d’amélioration du climat social et des conditions de travail, de développement de l’innovation et de l’intelligence collective. Le grand mérite du livre de Mathieu Detchessahar est d’étayer deux idées :

  1. le management a un rôle à jouer dans cette dynamique de dialogue professionnel ;
  2. c’est par son implication forte dans cette dynamique que le management peut se refonder pour s’adapter au contexte de la modernité et donner naissance à ce modèle de l’entreprise délibérée.

Bien sûr, cela ne va pas de soi. Le dialogue est nécessaire aujourd’hui pour un bon fonctionnement des organisations, mais il est menacé de multiples manières (intensification des rythmes de travail, emprise des process, verticalité et centralisme,…) ce qui n’est pas sans conséquences : « lorsque les temps de dialogue se rétractent, c’est la coopération qui s’assèche » (voir dans Management & RSE : « Éloge de la coopération : ce que nous dit Richard Sennett », septembre 2019).

L’approche préconisée, le management par la discussion, « ne vise pas à autre chose qu’à refaire du travail un objet central du management » ; en ce sens, il « est un management du travail ». On reconnaît ici le fruit des échanges avec l’Anact dont je rappelle l‘excellent ouvrage de Patrick Conjard (Le Management du travail : une alternative pour améliorer bien-être et efficacité au travail, Anact, 2014) ou des initiatives plus opérantes en direction des entreprises (10 Questions sur…Le management du travail, réseau Anact-Aract, décembre 2015).

2 – Le modèle de l’entreprise libérée n’apporte pas toujours les réponses adéquates

Le modèle de l’entreprise libérée a beaucoup apporté pour faire vaciller un taylorisme particulièrement profondément installé en France (voir dans Management & RSE : « L’entreprise libérée est-elle socialement responsable ? », novembre 2015). Mais il a aussi induit des détournements, par exemple en procurant l’illusion d’une liberté qui s’opposerait au collectif. « Le courant de la libération de l’entreprise (…) souffre d’un défaut originel : les organisations ne peuvent être le monde de l’autonomie et de la liberté ! Elles sont au contraire le monde des dépendances assumées dans lequel chaque participant renonce à déterminer seul son action pour la définir de façon coopérative avec les autres… et faire mieux ensemble ! ».

Dans le chapitre qu’ils ont rédigé sur « le dialogue sur le travail, un impensé de l’entreprise libérée ? », Sandrine Frémeaux et Laurent Taskin identifient un danger paradoxal : « A maints égards, le dialogue apparaît comme un impensé des entreprises dites libérées » car « la primauté de la vision et de sa communication se rapproche davantage de l’explication managériale que du dialogue ». Plus la mission (le « pourquoi », pour reprendre un terme d’Isaac Getz, professeur de leadership et d’innovation à l’ESCP et « père » des entreprises libérées) portée par le leader libérateur est forte, « plus la capacité des salariés d’influer sur elle est faible, voire nulle ».

Les deux auteurs rappellent la thèse de doctorat soutenue en décembre 2015 par Hélène Picard, qui déjà regrettait que, « dans ces entreprises, le dialogue ne porte pas toujours sur le travail mais plutôt sur des dynamiques interpersonnelles, les conditions de travail ou les modalités d’échange » (« Entreprises libérées, parole libérée ? », Thèse , Université Paris Dauphine, 2015). Elle estime que « l’entreprise libérée peut relever dans les faits d’un fonctionnement post-autoritaire où la parole ne serait pas aussi libérée que ne l’affirment les chantres de ce mode d’organisation alternatif. Ainsi, la libération ne constituerait pas une disparition du contrôle, comme espéré, mais une évolution vers un contrôle social permanent par les pairs ». On peut lire également un document éclairant d’Hélène Picard intitulé « Entreprise ‘libérée’ et ‘management libérateur’ : qu’en penser ? » (Envies de Changer, N°2, Publication de Grenoble Ecole de Management, Novembre 2017).

Dans sa conclusion à l’ouvrage, Mathieu Detchessahar relève que l’approche par le dialogue qu’il préconise « constitue une sorte de troisième voie, critique à la fois du modèle bureaucratique et de celui de l’entreprise libérée ».

3 – Ce n’est pas de l’excès de management dont les entreprises souffrent mais de son absence

A contre-courant des modes managériales et des pulsions de rétrécissement du management intermédiaire, Mathieu Detchessahar soutient de façon convaincante que ce n’est pas de l’excès de management dont les entreprises souffrent mais de son absence. « Ce qui menace au premier chef la discussion [sur le travail], c’est la mise en retrait du management de première ligne de la scène du travail réel » si bien que « les équipes prennent en charge seules le travail de régulation et s’y épuisent. Sans la présence du cadre, les temps de régulation ne sont plus organisés et sanctuarisés ».

Les raisons de cette désertion sont connues : les managers sont « au chevet des machines de gestion » (occupés à mettre à jour les procédures, renseigner les plannings, effectuer la multitude de tâches de reporting,…), leur temps est happé par un « intense labeur gestionnaire ». A cela s’ajoute leur participation à ces incontournables rituels que sont les prolifiques « réunions d’information descendante », qui reposent sur « une conception erronée de la fabrique du sens dans l’entreprise » et sur la pérennisation de la vision taylorienne séparant ceux qui « mettent en forme les représentations et ceux qui se contenteraient de la consommer ». Enfin, pour asphyxier d’éventuelles marges de manœuvre résiduelles, ils doivent aussi participer aux réunions transversales, conséquences de la floraison des « groupes projets » et des « effets pervers du management participatif ». Le résultat est qu’ils sont écartés de leur vrai métier : le soutien professionnel des collaborateurs.

Face à cette adversité, les managers déploient trois types de stratégie : l’héroïsme (au risque de l’essoufflement), la résignation (qui provoque la frustration de ne pouvoir être en soutien) et la complicité (mise en retrait se traduisant par un comportement de discipline a minima : le manager se contente de « passer les plats » et « relever les compteurs »). L’ouverture et l’animation du dialogue sur le travail ont pour but de donner aux managers une perspective positive et d’éviter d’en venir à ces trois attitudes, qui ne permettent pas de contribuer à la cohésion d’une équipe.

4 – La refondation du management passe par une reconception de l’autorité et du dialogue

Pour réhabiliter un vrai dialogue, il faut d’abord aborder la question du pouvoir d’agir. « Une des conditions de possibilité de la discussion réside dans les marges de manœuvre laissées au management local pour bâtir des solutions ou des construits d’action collective au plus près du travail ». Il faut donc d’abord redonner du temps aux managers en s’attaquant aux tâches administratives ou de reporting évoquées plus haut, qui n’ont pour une part que l’objectif de rassurer leur propre management, qui s’est lui aussi éloigné du travail. Il faut ensuite mettre en cause l’organisation du travail pour donner aux managers davantage de responsabilités vis-à-vis de leurs parties prenantes (collaborateurs, clients, partenaires,…).

Les propos de Mathieu Detchessahar font écho à la remarquable intervention qu’a donnée Nicolas Théry, Président du Crédit Mutuel Alliance Fédérale lors du Forum des managers responsables (MR21), organisé par Patrick d’Humières le 4 juillet 2019 : malgré les sirènes de la banque digitale et du service à distance, il considère que la durabilité du modèle d’affaire passe par une responsabilité accrue des managers de proximité, qui trouvent leur légitimité dans les leviers d’action concrets qui sont à leur disposition pour mieux gérer les clients, les collaborateurs et les projets qui leurs sont confiés.

Pour ce faire, Mathieu Detchessahar propose un outil opérationnel, la subsidiarité, « le concept qui permet le retour d’une version de l’autorité propice au dialogue », qu’il appelle « autorité subsidiaire ». « L’enjeu de la discussion n’est certainement pas d’annuler ou de réduire l’autorité mais d’en promouvoir des modes d’exercice différents. Pour le dire vite, notons qu’il s’agit d’une forme d’autorité qui promeut et permet la prise de parole des collaborateurs plutôt qu’elle ne l’étouffe, qui soutient plus qu’elle ne contraint… » (voir dans Management & RSE : « Autonomie et autorité: les enfants terribles du management », février 2017). Cela nécessite un travail de conviction vis-à-vis des dirigeants, tant « l’exercice de la critique est parfois assimilé à la déloyauté et à la subversion ».

Dans la préface qu’il a donnée à l’ouvrage, Yves Clot débarrasse le management par le dialogue à la fois de ses tentations autogestionnaires et de la propension manifestée par certains dirigeants à établir une relation directe avec les salariés en court-circuitant les « corps intermédiaires » : « l’entreprise délibérée ne fait pas le pari libertaire d’une absence d’autorité hiérarchique et n’a guère d’indulgence pour le patron-gourou ». L’une des perversions qui affectent parfois les entreprises libérées est en effet la compression du management, des ressources RH et autres fonctions support, sans oublier les représentants du personnel, au profit d’un modèle que je qualifie de « populisme d’entreprise », qui magnifie le rapport direct entre le leader libérateur et les salariés.

A l’inverse, les managers sont les pierres angulaires de la discussion. « Si la discussion veut peser sur le cadre politique de l’action, elle doit se dérouler en présence de l’autorité, » nous dit Yves Clot, car « mieux vaut éviter d’entretenir des espaces politiques de délibération en marge de l’autorité managériale : ils font long feu au contact des réalités de l’organisation ». Autrement dit, « les espaces de discussion viennent en renfort de l’autorité managériale ».

Cette autorité managériale se fonde non pas sur le pouvoir mais sur la légitimité professionnelle. Yves Clot nous rappelle d’ailleurs ce constat tiré par François Hubault dans un texte intitulé « Autorité du travail et pouvoir d’agir de l’ergonome » (dans Pouvoir D’agir et autorité dans le travail, Toulouse, Octares, 2010) : « C’est le métier qui donne de l’autorité dans l’activité, et c’est aussi par l’activité que l’on acquiert de l’autorité dans le métier ».

La refondation du management passe donc, pour Mathieu Detchessahar par sa contribution à l’ingénierie de la discussion, c’est-à-dire à la dynamique du dialogue professionnel : « c’est un défi pour le management que de savoir soutenir, animer et organiser le dialogue. Ce sont les voies d’un management par le dialogue que l’entreprise délibérée entend explorer ». Sur quoi repose cette « ingénierie » ?

5 – L’ingénierie de la discussion est mieux maîtrisée

Pendant longtemps, les chefs d’entreprises, les dirigeants et les DRH sont restés sur le seuil du dialogue professionnel, notamment pour des raisons politiques (voir sur ce thème l’excellent article d’Olivier Mériaux, consultant au sein du cabinet Plein Sens et ancien directeur technique et scientifique de l’ANACT et de Jean-Christophe Michel, consultant au sein du même cabinet, « La QVT ‘pour de vrai’ : les défis de la mise en discussion du travail », MagRH No 6, mai 2019) mais aussi pour des préventions méthodologiques : alors que le dialogue social est parfaitement (trop ?) codifié, les règles du dialogue professionnel ne sont exposées nulle part. Il a fallu du temps, des essais et des erreurs, des expérimentations ambitieuses (par exemple celle menée par le CNAM à Renault Flins et au Technocentre) pour poser progressivement le cadre méthodologique (voir ma contribution dans ce domaine dans Management & RSE : « L’expression des salariés au travail : 7 bonnes pratiques pour réussir », décembre 2013).

Ce livre dirigé par Mathieu Detchessahar illustre ce changement d’étape : nous ne sommes plus ni dans la gestation ni dans l’expérimentation mais bien dans la transformation. C’est ce que nous dit Yves Clot dans sa préface, en évoquant « un livre conçu à partir de la pratique ». Le chapitre 4, récit d’une intervention au sein d’une « banque régionale membre d’un grand réseau bancaire français » en est l’illustration.

Ce récit confirme que le dialogue professionnel permet d’embarquer les sujets qui hantent les conversations de façon lancinante : inutile d’avoir peur du dialogue professionnel car avec ou sans lui, ces sujets sont débattus autours de la machine à café. Le dialogue professionnel permet de leur donner un débouché performatif en les décrivant précisément (sans rester à la surface du travail) et en s’efforçant de leur trouver des solutions opérationnelles. « Les sujets traités en EDT [espace de discussion sur le travail] sont pour la grande majorité d’entre eux des sujets connus des acteurs, y compris des cadres, mais qui n’ont jamais fait l’objet d’un travail collectif d’approfondissement et n’ont pas trouvé de solutions et continuent donc d’alimenter les plaintes ».

La subsidiarité apporte une réponse efficace au traitement de ces sujets. « Sur les 1.390 sujets recensés, 550 sujets soit 40% du total dépendent des compétences du niveau local et sont en gestion au sein des unités ou des agences. 45% de ces sujets locaux ont déjà été traités par les équipes et sont par conséquent notés comme ‘clos’. Les EDT apparaissent donc bien comme des dispositifs soutenant le pouvoir d’agir des équipes, de nature à ré-ouvrir des marges de manœuvre locales ».

Pour les autres, il est fait appel aux EDT de niveau supérieur. « Un des enjeux fondamentaux d’un management par la discussion consiste à connecter entre eux les espaces de discussion, (…) qui sont distribués tout au long de la ligne hiérarchique : au niveau local ; au niveau méso et au niveau global ou stratégique de l’organisation.

A plus long terme, Mathieu Detchessahar entrevoit une possibilité de jonction entre dialogue professionnel et dialogue social, une jonction opérée depuis près d’un siècle de l’autre côté du Rhin. « Il est possible d’ouvrir au sein des CD ou des Comex des conseils du travail inspirés du modèle des betriebsrat des entreprises allemandes ».

6 – Le management par le dialogue fabrique de la citoyenneté

Enfin, une dernière motivation de développer le dialogue professionnel dans les entreprises, et non des moindres, touche à leur politique RSE dans le droit fil de la loi PACTE (article 169), qui enjoint les entreprises à « prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux de [leur] activité ». Le dialogue professionnel est bénéfique pour l’entreprise mais aussi pour la Société car il fabrique de la citoyenneté. La pratique du dialogue crée des compétences (écoute, synthèse, argumentation, recherche de compromis,…) précieuses en entreprises mais toutes aussi cruciales pour préserver la vitalité de nos sociétés démocratiques fatiguées, attaquées par la vague populistes, la prolifération des infox et plus généralement la dégradation du débat public.

C’est la même idée qui nous a animés avec Gilles-Laurent Rayssac et Danielle Kaisergruber, durant le Grand débat et qui nous a conduit à écrire un rapport pour Terra Nova intitulé « Délibérer en politique, participer au travail : répondre à la crise démocratique » (voir dans Management & RSE : « La crise de la délibération concerne l’entreprise et le champ politique », mars 2019). En effet, la pauvreté des possibilités d’expression et de dialogue là où l’on travaille ajoute aux frustrations des citoyens là où ils vivent. Dans la vie politique comme dans l’entreprise, les décisions sont trop souvent prises sans que les personnes qu’elles concernent ne se sentent véritablement impliquées.

De son côté, Mathieu Detchessahar se réfère aux travaux du politiste Patrick Guiol, qui montre qu’il existe ce qu’il appelle un « effet participation » (Guiol, 2018). Ainsi, « non seulement l’engagement associatif et politique des salariés des entreprises dites participatives est plus important mais il se caractérise également par des pratiques plus régulières de lecture des journaux et magazines. A niveau de diplôme équivalent, les salariés des entreprises participatives apparaissent plus engagés dans la vie de la communauté ». Un travail vivant, enrichi par le dialogue, « contribue au développement des personnes et des organisations en même temps qu’il est un lieu essentiel d’acquisition des vertus civiques ».

Le dialogue professionnel apparaît ainsi comme un outil de la démocratie. Dans sa préface, Yves Clot cite John Dewey, le philosophe américain qui soutenait qu’une démocratie est plus qu’une forme de gouvernement, mais un mode de vie sociale sous la forme d’une participation des individus à l’action collective. Dewey s’opposait au taylorisme naissant, qui divise ceux qui prennent en charge « la conception et la planification des affaires tandis que les autres demeurent les instruments dociles quoique gênants de l’exécution des tâches », si bien que « tant que ce schème ne sera pas transformé, la réalisation de la démocratie restera vouée à être systématiquement pervertie » (J. Dewey, Human Nature and Conduct ; An Introduction to Social Psychology, Holt and Company, 1922).

Conclusion

Le modèle de l’entreprise délibérée permettra-t-il de démocratiser l’entreprise ? Je ne le crois pas (voir dans Management & RSE : « L’entreprise, espace de démocratie ou de bon gouvernement ? », avril 2018). Ce n’est donc pas vers un grand soir que Mathieu Detchessahar nous propose de cheminer. En revanche, ce livre nous donne envie de le suivre vers une succession de petits matins, un objectif qui lui, est à notre portée : démocratiser le travail.

Pour aller plus loin :

Mathieu Detchessahar (dir.), L’Entreprise délibérée ; Refonder le management par le dialogue, Nouvelle Cité, janvier 2019

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J’aime le débat, la délibération informée, folâtrer sur « la toile », lire et apprécier la vie.

J’ai effectué la plus grande partie de mon parcours professionnel dans le Conseil et le marketing de solutions de haute technologie en France et aux États-Unis. J’ai notamment été directeur du marketing d’Oracle Europe et Vice-Président Europe de BroadVision. J’ai rejoint le Groupe Alpha en 2003 et j’ai intégré son Comité Exécutif tout en assumant la direction générale de sa filiale la plus importante (600 consultants) de 2007 à 2011. Depuis 2012, j’exerce mes activités de conseil dans le domaine de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) au sein du cabinet que j’ai créé, Management & RSE. Je suis aussi administrateur du think tank Terra Nova dont j’anime le pôle Entreprise, Travail & Emploi. Je fais partie du corps enseignant du Master Ressources Humaines & Responsabilité Sociale de l’Entreprise de l’IAE de Paris, au sein de l’Université Paris 1 Sorbonne.