On peut le reconnaître sans tergiverser : lorsqu’il s’agit du Medef, Metis s’est fait plus souvent l’écho de critiques que de louanges. C’est donc avec un mélange de surprise et de jubilation intellectuelle que j’ai pris connaissance d’un excellent guide publié par le pôle Compétences, Formation et Jeunesse du Medef durant le mois d’août intitulé « Les compétences managériales : un atout stratégique pour une compétitivité durable ».
Commençons par ce titre, dans lequel, je vois deux ruptures par rapport au passé. Tout d’abord le Medef a longtemps esquivé la question des compétences managériales pour une raison très simple : il jugeait préférable de laisser l’acte de management à la discrétion exclusive du dirigeant, selon les trois principes fortement ancrés au Medef : la liberté de l’entrepreneur, la solidité du lien de subordination et enfin, découlant des deux premiers, le monopole de la direction sur l’organisation du travail. Bien qu’elle ne soit pas mentionnée en tant que telle, la reconnaissance des compétences managériales, et plus encore leur qualification comme levier stratégique de performance, est une vraie révolution pour cette organisation professionnelle. Elle est d’autant plus bienvenue que le management dans notre pays mérite d’être défendu (voir : « Jusqu’où ira la diabolisation du management ? ») et que l’attractivité de la fonction de manager de proximité semble s’éroder gravement (voir : « Etre manager aujourd’hui : de l’indi-gestion à l’indigence »).
Deuxièmement, le fait d’accoler l’adjectif « durable » au terme de « compétitivité » traduit également une avancée. Même si le Medef reconnaît depuis longtemps l’existence et la validité du concept de RSE – chaque année, la publication de son « baromètre national de la RSE en entreprise » participe à la connaissance sur cette matière – il a longtemps restreint le concept de compétitivité ou de performance à ses dimensions opérationnelle (« business »), économique et financière. De ce fait, cette évolution s’inscrit dans la voie ouverte en 2002 par une autre organisation patronale, le Centre des jeunes dirigeants (CJD), qui a théorisé et surtout mis en pratique le concept de performance globale. 25 ans de retard, cela se rattrape !
Mais comme on ne se refait pas, le seul endroit de son Guide où le Medef fait référence à la recherche académique concerne une recherche publiée par le Productivity Institute, un organisme britannique, qui montre un impact très financier : un progrès de 10 % dans la qualité des pratiques managériales génère un surcroît de 5,2 % en productivité[1]. La recherche sur le thème des impacts de la qualité du management est pourtant extrêmement riche et aurait pu donner aux auteurs l’envie de s’intéresser aux impacts plus qualitatifs, comme par exemple la fidélisation des collaborateurs, la qualité du travail, le sens au travail, la QVCT (voir : « Return on Management : ce que votre DAF doit savoir sur la performance »).
Le Medef ouvre son document sur une constatation que Metis a souvent mise en avant comme facteur d’accroissement des risques psychosociaux et des tensions au travail : de nombreux collaborateurs accèdent encore à des responsabilités managériales sans avoir été suffisamment préparés à ce nouveau rôle et il en tire la conclusion : « mieux former et accompagner les managers est donc devenu un enjeu stratégique pour les entreprises ». Que de chemin parcouru depuis ce temps où lors de l’élaboration des facteurs de risque psychosociaux par le collège d’experts présidé par Michel Gollac, sociologue et administrateur de l’Insee, le Medef s’ingéniait à minimiser, voire occulter, l’importance du facteur managérial.
Les trois figures du manager
Le document propose ensuite une amorce de référentiel des compétences, qui organise le rôle du manager autour de trois figures : le manager professionnel, le manager leader et le manager bâtisseur. Il s’agit de dépasser le rôle du manager « traditionnel », tel qu’il est encore souvent pratiqué en France. Je me félicite à ce propos de voir le Medef se référer à l’excellente étude comparative menée par l’IGAS qui, pour citer le Guide du Medef, pointe le fait que « nos pratiques managériales demeurent plus verticales et plus hiérarchiques que celle de nos voisins ». Je vous laisse découvrir les trois figures du manager dessinées par le Guide du Medef (voir le lien de téléchargement à la fin de cet article) et je vous propose directement quelques commentaires :
Le manager professionnel a le grand mérite de reconnaître le travail réel, bien que ce terme (trop explosif ?) ne soit jamais prononcé. Le Guide préconise un fort ancrage métier et une connaissance intime de l’activité. En cela, il est une amorce de ce que nous avons souvent appelé dans Metis « le management de soutien ». Le rôle central de la confiance est bien posé (« la confiance n’est pas un état d’esprit, c’est un sentiment qui se construit, s’entretient et se consolide ») même si on aurait pu espérer une innovation plus prononcée en réfléchissant sur l’articulation entre confiance et contrôle (voir : « Transformation du management : la révolution de la confiance »). Il suffirait d’un petit pas supplémentaire pour que le Medef reconnaisse que le management est d’abord et avant tout, pour reprendre le titre d’un excellent livre publié par Patrick Conjard, un management du travail[2].
Bien que la vision du Medef ait effectué un pas en avant très significatif, je suis d’accord avec les critiques formulées par Laurence Gilly, fondatrice de l’Académie des nouveaux Leaders, dans un post sur LinkedIn, soulignant que cette vision repose encore sur une certaine idéalisation de l’entreprise, dans laquelle les injonctions contradictoires, les jeux de pouvoir, le rapport difficile au temps sont un peu passés sous silence, alors qu’ils constituent le quotidien des managers. Elle ajoute que le guide décrit encore un manager au-dessus du système ou en position de relais plus que comme une réelle partie prenante d’un système d’acteurs interdépendants. Effectivement, même si la figure du manager professionnel décrite par le Guide déporte le Medef de sa conception traditionnelle d’un management en surplomb de son équipe, ce manager reste encore trop prisonnier d’une posture « au-dessus », au lieu d’être positionné « à côté » ou mieux encore « aux côtés ».
Le manager leader reconnaît que la performance n’est pas l’addition de celle des individus mais le fruit d’un collectif. On y trouve des préconisations que nous soutenons depuis longtemps à Metis : créer les conditions d’une coopération efficace, susciter les initiatives de chacun, arbitrer avec discernement, porter une attention sincère aux personnes, incarner une vision qui donne envie de s’engager, encourager la parole, valoriser les contributions avec justice… Ce qui manque à cette figure, c’est un vrai sens du collectif. Ainsi par exemple le Medef mise beaucoup sur la délégation mais absolument pas sur la subsidiarité. La délégation donne au manager le pouvoir unilatéral de décider qui a la compétence pour effectuer une tâche ; c’est donc une démarche descendante. La subsidiarité fonctionne à l’inverse, de bas en haut : c’est l’opérateur le plus proche du flux de travail qui effectue la tâche, sauf si ce même opérateur considère qu’il n’a pas toutes les compétences nécessaires, auquel cas il prend la décision de remonter cette tâche dans la chaîne hiérarchique.
De même le manager doit « assumer les décisions difficiles et les rendre compréhensibles pour les équipes », ce qui n’ouvre pas la voie à des décisions élaborées ensemble. Bien sûr c’est une bonne pratique managériale d’informer ses équipiers avant de déployer un changement mais c’est encore mieux, dans tous les cas où c’est possible, de définir le contenu du changement avec ses équipiers, ce qui change radicalement les conditions d’un déploiement de qualité.
Le manager bâtisseur est le premier acteur de l’employabilité de ses collaborateurs, mais aussi le garant de l’inclusion (diversité), de l’accompagnement au changement dans un contexte de mutations accélérées, de l’équité d’accès aux opportunités. Là encore beaucoup de bonnes choses. Si le Medef avait fait un tout petit pas de plus il aurait d’ailleurs appelé cette figure « le manager responsable », afin d’ancrer l’idée d’un manager porteur de la RSE à l’échelle de son équipe et en relation avec les parties prenantes de son équipe. Là encore, des progrès restent à faire. Par exemple j’ai été heureusement surpris de constater la mise en avant du rôle déterminant du manager dans l’intégration des alternants et des jeunes salariés. Mais il ne va pas jusqu’à préconiser que le manager déploie les moyens à sa disposition pour lutter contre la précarité du travail, qui caractérise aujourd’hui les populations jeunes.
De la même façon, pour le Medef, le manager bâtisseur identifie les potentiels et propose des opportunités de développement adaptées mais il ne va pas jusqu’à préconiser qu’il faut donner sa chance à tous. Le Medef indique que le manager doit « identifier les résistances au changement et les traiter de manière constructive », mais ne va pas jusqu’à proposer d’éviter ces résistances en associant davantage les équipiers en amont des processus d’élaboration des décisions. Enfin, pour le Medef, le manager contribue à l’engagement RSE de l’entreprise, mais sans aller jusqu’à souhaiter qu’il mobilise son équipe pour prendre part activement à la conception de ces engagements.
Des propositions pragmatiques et ambitieuses
La section consacrée à ce qui peut être retenu des bonnes expériences étrangères (« regards internationaux ») marque la prévalence de la culture du Medef : parmi les enseignements, il retient « la progression sans contrainte réglementaire », observée au Québec et en Suède, qui « démontre qu’un écosystème structuré et accessible permet d’obtenir des résultats durables sans imposer de normes contraignantes ». Mais parfois, la contrainte est malheureusement inévitable pour obtenir des progrès durables.
Pour parvenir à « faire du management une priorité stratégique », le Medef présente 10 propositions concrètes, que je vous laisse découvrir. Elles me semblent à la fois pragmatiques et ambitieuses. J’ai noté avec une grande satisfaction dans la proposition numéro 3 la reconnaissance par le Medef de l’intérêt de s’appuyer sur le socle national des compétences managériales construit par les partenaires sociaux avec CléA Management. Ce référentiel, fruit du dialogue social, est de mon point de vue, un excellent point d’appui pour faire progresser le management au sein des entreprises, sans oublier les PME[3]. J’avais beaucoup poussé dans ce sens lors de mes auditions dans le cadre des Assises du Travail (voir : « Les Assises du Travail : vers une refondation du rapport au travail »). Je soutiens donc la proposition du Medef de rénover ce socle CléA Management en concertation avec les branches.
La proposition numéro 6 consistant à intégrer les dimensions Management & Coopération dans les maquettes pédagogiques de tous les établissements de l’enseignement supérieur est excellente, surtout si ces dimensions intègrent le management responsable que j’appelle de mes vœux. La notion de communauté managériale dans les bassins d’emploi, évoquée dans la proposition numéro 9 me semble fertile. Enfin, la proposition numéro 8 me semble la plus forte : il s’agit de favoriser le recours à la formation managériale selon une logique de parcours adaptée aux besoins des primo-managers et des managers confirmés, au fil de leur progression professionnelle. Car le management aussi, c’est « tout au long de la vie » !
Conclusion
Un management profondément renouvelé est le ciment du pacte social dont les entreprises ont besoin aujourd’hui (voir : « Reconnecter la RSE au travail : l’urgence d’un nouveau pacte social »). Non seulement je suis d’accord avec le Medef sur l’essentiel de ce Guide, mais j’ose même pousser le compromission plus loin : j’adhère à la définition du management proposée par son président Patrick Martin dans son éditorial au début du Guide : « Le management, dans toute sa réalité et sa complexité, c’est ce qui se joue entre un dirigeant et son organisation, dans la façon de traduire une stratégie en actions concrètes, d’arbitrer dans l’incertitude, de coordonner les compétences et de créer les conditions d’une performance collective durable ». J’ai du mal à imaginer l’ampleur des progrès que réaliserait notre beau pays si tous les dirigeants de ses entreprises se saisissaient de cette définition avec détermination et authenticité…
C’est pour cela qu’il faut maintenant aller plus loin : comme dans toute démarche de conduite du changement, il faut cranter les progrès. Le référentiel managérial exposé dans ce Guide du Medef pose les bases d’une méthodologie. On peut maintenant légitimement attendre que celle-ci soit fidèlement mise en œuvre par les acteurs du Medef, bien entendu dans leur fonctionnement interne, mais aussi pour porter une vision régénérée du management chez leurs adhérents et au-delà. Si cette initiative en restait au stade d’un Manifeste ou de la déclaration d’intentions, comme on a pu parfois le constater dans le passé, la révolution du Medef resterait une révolution de palais, cantonnée à l’avenue Bosquet.
C’est là que je ne peux m’empêcher d’adresser à Patrick Martin mes vœux de réussite : encore un effort, camarade[4].
Martin Richer, co-président de Metis Europe
Pour aller plus loin : téléchargez le guide du Medef : cliquez ici.
[1] « The Role of Management Practices in Closing the Productivity Gap », The Productivity Institute, Working Paper No.051, University of Manchester, 2025 www.productivity.ac.uk
[2] Patrick Conjard, « Le management du travail : une alternative pour améliorer bien-être et efficacité au travail», Anact, 2014
[3] Après le certificat CléA, dédié à l’acquisition des compétences de base et CléA Numérique consacré aux bases du digital, Certif’Pro, l’association en charge de la gestion des certifications paritaires, a publié fin 2022 le référentiel de compétences de CléA Management, une nouvelle certification conçue cette fois pour les candidats à la direction d’équipe. Elle concerne à la fois les travailleurs occupant pour la première fois un poste de manager, ceux exerçant déjà une telle fonction mais souhaitant prendre du recul et l’inscrire dans un cadre réflexif et ceux souhaitant faire évoluer leurs compétences pour déboucher sur des fonctions managériales. Développé en partenariat avec l’Apec, ce référentiel répond à la fois aux obligations faites à Certif’Pro par l’accord national interprofessionnel (ANI) sur l’encadrement du 28 février 2020, qui enjoignait l’association à se saisir de la formation au management, et à celles de l’accord du 26 novembre 2020 sur le télétravail, recommandant d’ajouter au certificat un module spécifiquement dévolu au management du travail à distance.
[4] En référence à l’interpellation du Marquis de Sade « Encore un effort, Français, si vous voulez être républicains », publiée en 1795 dans son pamphlet « La Philosophie dans le boudoir ». Il faut préciser que pour l’auteur, le programme révolutionnaire qu’il propose brise tous les tabous de l’Ancien régime… Toute ressemblance…
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