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Cet article présente la toile de fond de l’enquête Organisation et compétences dans l’usine du futur, Chaire FIT2 de Mines ParisTech, La Fabrique de l’Industrie, à paraître le 3 octobre 2019 aux Presses des Mines. Les auteurs analysent les dix tensions qui traversent le champ du travail aujourd’hui, et en éclairent le contexte. Metis publiera prochainement l’une des études de cas qui ont nourri cette synthèse.

Pour reprendre le titre d’un ouvrage de Michel Lallement (Le Travail sous tensions, Sciences humaines, 2010), l’organisation du travail et la gestion des compétences sont, à l’ère de l’automatisation-numérisation, des champs traversés de tensions. De nombreuses études [1] parues ces dernières années sur ces questions font apparaître des contradictions ou des paradoxes, montrant que les évolutions sont complexes et difficiles à saisir. Sans prétendre à l’exhaustivité, nous avons recensé 10 tensions structurantes que l’on retrouve à des niveaux divers dans les entreprises que nous avons observées dans le cadre d’une étude pour la chaire FIT2 de Mines ParisTech.

 Tension n° 1 : Disparition des emplois versus Mutations des métiers

Environ 10 % de la totalité des emplois actuels pourraient disparaître du fait de la numérisation, de l’automatisation-robotisation et de la montée de l’intelligence artificielle (COE, 2017), mais au moins la moitié des emplois de l’industrie manufacturière évolueront fortement et demanderont moins de capacités physiques et de dextérité manuelle, et davantage de compétences cognitives, de savoir-être et de compétences technologiques (McKinsey Global Institute, 2018).

 

Face à l’inadéquation des compétences, les entreprises déploieront une combinaison de cinq types d’actions pour (re)composer la main-d’œuvre dont elles ont besoin.

Pour autant, à l’heure actuelle, les entreprises manufacturières françaises, principalement les PME, connaissent surtout des difficultés de recrutement sur des compétences métiers classiques avec une forte composante manuelle : chaudronniers, soudeurs, tourneurs-fraiseurs, opérateurs sur machines à commande numérique, ce qui les mobilise dans l’immédiat bien davantage que le recrutement de data scientists. La métallurgie est le secteur où la part des recrutements difficiles est la plus importante (67 %), les autres industries manufacturières se situant à 61 % (Enquête BMO, Pôle Emploi, 2018).

On peut donc s’interroger à la fois sur le rythme des évolutions décrites et sur la nature des formations à dispenser pour adapter les compétences.

Tension n° 2 : Mutation technologique versus Mutation organisationnelle

Selon une étude EY (2017), seulement 15 % des grandes entreprises industrielles auraient une transformation de leur organisation (maturité organisationnelle) à la hauteur de la transformation technologique de leur outil de production (maturité opérationnelle) et de leur prise en compte du client (maturité de la relation client). A posteriori certains dirigeants regrettent de ne pas avoir suffisamment anticipé les transformations du processus de production, l’impact sur les personnels, les besoins de formation aux nouvelles compétences requises, car le niveau de performance de l’outil de production dépend crucialement de la bonne prise en compte des questions d’organisation et de compétences.

Nos observations ne corroborent cependant pas totalement ce diagnostic. Nous avons plutôt été frappés par le fait que les entreprises interrogées envisagent les technologies sous l’angle de la performance globale de leur entreprise, et analysent en même temps l’ensemble des dimensions, même si les transformations peuvent être mises en œuvre successivement. La transformation organisationnelle est d’ailleurs parfois déclenchée par une crise économique qui secoue l’entreprise dans ses fondements. Ce décalage pourrait provenir du fait que notre échantillon comporte davantage de petites structures qui ont été menacées de disparition que celui d’EY centré sur de grandes organisations.

Tension n° 3 : Individu versus Collectif

L’équilibre entre valorisation de l’individu et efficacité collective est un sujet de préoccupation pour de nombreux chefs d’entreprise.

Les principaux ressorts de la motivation au travail sont désormais assez bien connus : l’autonomie, ou désir de diriger sa propre vie ; la maîtrise, associée au besoin de développer ses compétences ; et la finalité ou le sens, c’est-à-dire le fait de travailler pour un objectif plus grand que soi. Ces trois besoins sont particulièrement perceptibles chez les jeunes générations, ce qui conduit l’entreprise à devoir agir sur ces leviers.

Mais pour le sociologue Pierre Veltz (2017), la performance d’un site productif dépend surtout de la densité et de la qualité des communications au sein des collectifs humains gravitant autour de la machinerie, de leur capacité à apprendre collectivement, à interpréter et à gérer les flux d’événements qui constituent désormais le véritable substrat du travail

Or les techniques de management individualisées (par objectifs) diffusées depuis trente ans, en matière de recrutement, évaluation, gestion des carrières et rémunération, et répondant pour partie à une demande des salariés eux-mêmes, ont contribué à « casser » les collectifs de travail, générant des comportements compétitifs, non coopératifs et protectionnistes, qui vont aujourd’hui à l’encontre des besoins des entreprises. D’où un mouvement de balancier inverse visant à promouvoir les collaborations intra et inter-équipes au sein de l’organisation. Mais simultanément, si l’efficacité relationnelle est revalorisée, elle reste souvent abordée par les entreprises comme une capacité subjective de l’individu (un savoir-être à détecter, à renforcer, à évaluer) plutôt que comme la résultante d’une organisation du travail (et donc de méthodes de management) incitant à un fonctionnement réellement collectif.

Tension n° 4 : Travail prescrit versus Autonomie des salariés

Les salariés, et en particulier les Millenials, réclament plus d’autonomie dans le travail (Cegos, 2018). Cette montée en autonomie des collaborateurs est également affichée par les dirigeants d’entreprises comme une demande forte pour des organisations plus agiles (AIF, 2018).

Pourtant, selon les enquêtes Dares « Conditions de travail » (2016), l’autonomie est en recul continu depuis 1998 pour toutes les catégories de salariés sur des critères tels que la façon d’atteindre les objectifs, les délais, les consignes, la latitude pour régler les incidents.

L’exposition au contrôle et suivi informatisé du travail a fait un bond entre 2005 (première date du suivi de ce critère) et 2013, passant de 25 à 35 % pour l’ensemble des catégories, et de 26 à 37 % pour les ouvriers qualifiés, mais se stabilise entre 2013 et 2016.

Un peu moins de 4 salariés sur 10 perçoivent cependant l’émergence de nouveaux modes de management autonomisants et responsabilisants (IFOP/Lispe/IGS-RH, 2018).

On est ici au cœur du paradoxe actuel entre les discours et les actes : dans les discours, on présente les transformations comme déjà opérées, alors que l’évolution des modes de management est certes présente, mais ne concerne encore qu’une grosse minorité de salariés. Pour la majorité d’entre eux, une tendance inverse est à l’œuvre avec des organisations qui se rigidifient et des marges de manœuvre qui diminuent, en dépit de toutes les déclarations.

Tension n° 5 : Diminution de la pénibilité versus Surcharge cognitive

La diminution de la pénibilité physique des tâches est au cœur des argumentaires des fournisseurs de solutions d’automatisation et de robotique. Les ergonomes, de leur côté, tendent à s’insurger contre cette vision simplificatrice de la technologie comme « remède », la santé au travail résultant de multiples facteurs, entre autres des modalités d’insertion de la technologie et des marges de manœuvre accordées au salarié.

La dernière étude « Conditions de travail » de la Dares (2016) indique que les contraintes physiques sont en légère diminution par rapport à 2013, mais demeurent à un niveau élevé pour la population ouvrière.

Les nouvelles technologies joueraient, d’autre part, un rôle dans la perception de l’intensification des rythmes de travail (contrôle et suivi informatisé de la production, cadences et délais, sollicitations constantes, etc.), augmentant le risque de surcharge cognitive et donc d’atteinte psychique à la santé.

Après une période de très forte augmentation jusqu’en 1998, les contraintes de rythme de travail tendent à se stabiliser à un niveau élevé pour toutes les catégories socioprofessionnelles, sauf pour les ouvriers non qualifiés pour lesquels elles augmentent. Seule la contrainte « normes de production à satisfaire en une journée ou plus » continue de croître. On sait cependant que les moyennes agrégées peuvent dissimuler une grande disparité de situations.

Tension n° 6 : Organisation aplatie versus Transformation du management

Tendanciellement, les entreprises indiquent alléger l’empilement des niveaux d’encadrement et les fonctions support pour favoriser une meilleure agilité de l’organisation. Cette tendance est présentée comme la contrepartie de la montée en autonomie souhaitée, voire comme l’une des manières de la favoriser.

Le rôle du management de proximité en ressort considérablement transformé : l’animation des relations et le soutien aux salariés doivent venir remplacer l’encadrement, le contrôle et le reporting (AIF, 2018).

Cette transformation est difficile, compte tenu d’une tradition française de distance hiérarchique et de stratégies descendantes (Bourdu et al, 2016). Lorsqu’elle a lieu, elle est vécue souvent douloureusement par les managers qui ressentent un décalage croissant entre la formation au management vertical qu’ils ont reçue en école, et les nouvelles injonctions à collaborer et à se faire « passeurs de sens » promues par les directions RH. D’autant que les directions ne sont pas à l’abri de contradictions et d’hypocrisie organisationnelle, mêlant les nouvelles injonctions à d’anciennes pratiques, de même que les aspirations des salariés ne sont pas toujours homogènes concernant l’autonomie et la responsabilité.

Tension n° 7 : Qualité de l’environnement de travail versus Qualité du travail

La qualité de l’environnement de travail (bâtiment, restaurant d’entreprise, salle de repos et de sport, crèche, conciergerie, massages, etc.) fait l’objet d’une grande attention dans les entreprises les plus en pointe, afin de renforcer l’attractivité de leur marque employeur sur un marché des compétences tendu.

Pourtant, la qualité de l’environnement de travail n’est qu’une des composantes de la qualité de vie au travail (QVT), concept plus large et multifactoriel.

La même attention ne semble pas toujours portée à la qualité du travail (autonomie, intérêt, sens) en vue de lutter contre les risques psycho-sociaux. Selon les psychologues du travail, lorsqu’une personne se sent « empêchée » de bien faire en raison des contraintes et injonctions de l’organisation, la démotivation, puis les pathologies apparaissent (Clot, 2015).

On pourrait même aller jusqu’à penser que l’accent mis sur la qualité de l’environnement de travail est parfois le masque pouvant venir dissimuler le fait que la qualité du travail n’est pas au rendez-vous.

Tension n° 8 : IRP freins versus IRP partenaires

Les Institutions représentatives du personnel (IRP) restent trop souvent perçues par les chefs d’entreprise comme des freins à la transformation. Les informations et consultations sur les modifications d’organisation ou sur l’introduction d’une nouvelle technologie sont souvent plus formelles que réelles. Beaucoup d’entreprises hésitent même à employer l’expression « transformation de l’organisation », car elles estiment que l’amalgame est trop souvent fait entre transformation, recherche de gains de productivité et plans de restructuration.

Une démarche pour structurer le dialogue social dans un contexte de transformation technologique et organisationnelle a été présentée par la fédération de la métallurgie de la CFDT (FGMM-CFDT), à l’occasion des travaux de l’Agora Industrie du futur (Livre blanc 2018 de l’Agora Industrie, p. 18.). Elle est issue d’un projet financé par le Fonds social européen et porté par la FGMM-CFDT, avec les concours du Cnam, de l’Alliance pour l’Industrie du Futur et de l’UIMM. L’objectif est d’accompagner les branches et les filières dans la réussite de la transition numérique de leurs entreprises et de leurs salariés, à travers la méthode du « design social » et en mettant des outils à la disposition des entreprises.

Tension n° 9 : Polyvalence versus Enrichissement des tâches

L’enrichissement des tâches et la polyvalence sont deux promesses de l’industrie du futur, mais les rapports qu’entretiennent travail industriel et technologies semblent en réalité assez ambivalents.

Si le travail passe de plus en plus par la médiation de machines ou de robots, l’opérateur aura-t-il encore besoin de maîtriser les gestes du métier ? Le travail ressortira-t-il « enrichi » de cette disparition du geste manuel ? Beaucoup d’observateurs, dont les syndicats de salariés, pointent un risque de perte de compétences extrêmement dommageable à moyen terme, si l’on renonçait à transmettre l’expertise du métier telle qu’elle passe par l’intelligence de la main.

Tous les postes nécessiteront-ils une montée en compétences ? C’est loin d’être sûr. Les technologies numériques peuvent aussi permettre de faire entrer ou de maintenir dans l’emploi des personnes à faible niveau de qualification, lorsque les tâches sont complètement assistées par des consignes (de montage, d’assemblage) affichées sur des écrans, ce qui viendrait encore réduire leurs difficultés.

Dans l’usine du futur, la polyvalence est présentée comme une recomposition des tâches qui étaient autrefois éclatées sur plusieurs postes et qui sont maintenant regroupées sur un seul (ex. soudeur et régleur machine). Mais ces regroupements peuvent aussi concerner des tâches faiblement qualifiées du fait de l’automatisation d’une partie des tâches antérieures (magasinier et distributeur).

Dans tous les cas, il convient de cerner précisément la nature de la polyvalence avant de conclure à un enrichissement des tâches.

Tension n° 10 : Compétences versus Potentiels, Appétences

D’une part, les entreprises ne parviennent pas à trouver les compétences dont elles ont besoin sur un marché de l’emploi tendu, en particulier pour les emplois de production. D’autre part, des salariés ne trouvent pas toujours d’emploi correspondant à leur formation ou occupent parfois des postes qui ne correspondent ni à leurs capacités ni à leurs appétences.

Dans les deux cas, les entreprises auraient tout à gagner à refonder leurs recrutements, gestion des compétences et des carrières sur de nouvelles bases : la détection et l’accompagnement des potentiels, des talents et des appétences. Le mot « talents » n’est pas ici employé en référence aux jeunes surdiplômés dont la rareté sur le marché suscite tous les appétits et qui avait fait l’objet d’un livre il y a déjà vingt ans[1]. Il fait référence au potentiel que chacun d’entre nous porte en lui et qu’il peut révéler, pour peu qu’il soit invité à le déployer ou qu’il soit accompagné pour le faire. Méconnaître le potentiel des individus est une des racines du désengagement au travail et du désir de reconversion professionnelle. Pour une entreprise, cette méconnaissance revient aussi à se priver d’un réservoir de recrutement en contexte de pénurie, à ignorer les ressources cachées pouvant ouvrir la voie à la création de nouvelles activités (intrapreneuriat), et à renoncer à un levier lors des réaffectations de personnel, pouvant permettre d’éviter les licenciements.

Ainsi, certaines entreprises inversent leur logique de recrutement. Elles fondent les recrutements et leur gestion des carrières sur la détection des savoir-être, du potentiel et des appétences plutôt que sur les compétences, puis elles accompagnent les personnes par de la formation « métier ».

 

[1] Cet article est basée notamment sur les études et rapports suivantes : Académie des technologies, Industrie du futur : du système technique 4 .0 au système social, Rapport, décembre 2017 ; AIF, Le Guide des technologies de l’industrie du futur, mars 2018 ; Agora Industrie, Révolution humaine ? Un nouveau rôle pour les hommes et les femmes de l’industrie du futur, Livre blanc 2018 ; Anact, Aract, Associer les salariés à un projet de changement ; Bpifrance Le Lab, L’avenir de l’industrie : Le regard des dirigeants de PME-ETI sur l’industrie du futur et le futur de l’industrie, décembre 2018 ; Bpifrance Le Lab, Les Dirigeants de PME et ETI face au digital, septembre 2017 ; CFDT, Parlons travail, 2017 ; Dares, « Quelles sont les évolutions récentes des conditions de travail et des risques psychosociaux ? », Dares Analyses, décembre 2017 ; EMC2, Altran, L’Humain au cœur de l’industrie du futur ; EY, Croire en l’industrie du futur et au futur de l’industrie, Livre blanc, 2017 ; IGS-RH/Lispe/IFOP, « Les salariés et la transformation managériale », 2018 ; McKinsey Global Institute, Skill Shift. Automation and the Future of the Workforce, Discussion paper, May 2018.

Pour aller plus loin :

  • Organisation et compétences dans l’usine du futur, Chaire FIT2 de Mines ParisTech, La Fabrique de l’Industrie, à paraître le 3 octobre 2019 aux Presses des Mines.
  • Bourdu E., Péretié M., Richer M., La Qualité de vie au travail : un levier de compétitivité, Les Notes de La Fabrique, Presses des Mines, 2016.
  • Clot Y., Le Travail à cœur, Pour en finir avec les risques psychosociaux, La Découverte, 2015.
  • Lallement M., Le Travail sous tensions, Sciences humaines, 2010
  • Magone A., Mazali T. (dir.), Voyage dans l’industrie du futur italienne, Les Notes de La Fabrique, Presses des Mines, 2018.
  • Veltz P., La Société hyperindustrielle, Seuil, 2017.

Et sur le site Metis :

François Pellerin : président du groupe de travail « Compétences et organisation du travail dans l’entreprise du futur » pour la chaire FIT2 de Mines ParisTech, ancien animateur du projet Usine du Futur en Nouvelle-Aquitaine et ancien directeur de l’établissement de Bordes de Turbomeca (Safran Helicopter Engines).

Marie-Laure Cahier : rapporteur du groupe de travail, conseil éditorial, auteur et traducteur.

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