Ces derniers mois à Florange, Saint-Jean-de-Maurienne, Petit-Couronne, Angers ou encore à Aulnay-sous-Bois, on a rassemblé les ingrédients qui, une fois mélangés, peuvent provoquer une explosion sociale. Pour prévenir la déflagration et mettre en œuvre une approche socialement responsable des restructurations, il faut d’abord comprendre quels sont les cinq facteurs qui font monter la pression, de façon à les émousser en temps voulu. Il faut ensuite anticiper les trois réactions possibles face à cette pression et enfin, organiser le rôle et l’intervention des quatre acteurs de régulation.
Les restructurations interpellent les responsables publics parce qu’elles les placent face à une interrogation existentielle : la possibilité de l’impuissance. De fait, la politique publique n’a cessé d’hésiter, de tergiverser. Faudra-t-il une loi contre les « licenciements boursiers » ? Le levier de la nationalisation est-il efficace? Peut-on obliger les entreprises à céder leur site au lieu de le fermer lorsqu’il est rentable ? L’administration doit-elle disposer d’un pouvoir de contrôle sur les restructurations ? Tels sont quelques exemples des hésitations d’aujourd’hui, qui se sont une fois encore confrontées au réel ces deux derniers mois à Florange (Arcelor Mittal), Saint-Jean-de-Maurienne (Rio Tinto), Petit-Couronne (Petroplus), Angers (Technicolor) ou Aulnay-sous-Bois (PSA).
L’erreur la plus aventureuse de la part des pouvoirs publics (centraux ou locaux) est de céder à la tentation de prendre la main sans laisser se dérouler sur le terrain, l’indispensable débat sur les causes de la restructuration. Les salariés victimes d’une restructuration ont un droit légitime à savoir ce qui a conduit à cette malheureuse conclusion.
Une constante : les causes mises en avant par la direction de l’entreprise sont presque systématiquement externes à celle-ci. C’est très souvent le contexte concurrentiel qui est convoqué : défaillance de clients importants, chute de certains marchés, concurrence asiatique, autrement dit des causes sur lesquelles les acteurs n’ont pas la main. Or la simple mise en questions des motivations de la restructuration aboutit très souvent à faire émerger des causes beaucoup plus internes à l’entreprise : choix de gestion parfaitement calculés mais pas toujours clairement explicités (délocalisation, regroupements d’activités…), erreurs de gestion, sous-investissement, manque de capitaux, impasses stratégiques.
Il est très important de faire émerger ces motifs pour trois raisons :
- C’est en s’appuyant sur eux que l’on peut construire des alternatives permettant de limiter les dégâts sociaux et économiques.
- C’est en travaillant sur eux que l’on peut éviter une nouvelle restructuration quelques années voir quelques mois plus tard. En effet, si l’on n’intervient que sur les incidences sociales en refusant de faire face aux causes économiques, on ne fait que repousser à plus tard les difficultés.
- Les salariés, ceux qui vont partir mais aussi ceux qui restent, ont légitimement besoin de comprendre ce qui a fait bifurquer leur destin. Au-delà d’un droit, ils ont besoin d’en parler entre eux, d’en débattre avec la direction de l’entreprise.
La façon la plus efficace et la plus rapide de faire émerger des alternatives aux suppressions d’emplois est d’examiner les solutions qui ont été évaluées durant le processus de décision qui a conduit au choix de restructuration. Dans le cas d’Aulnay-sous-Bois, le rapport Sartorius nous apprend que la direction de Peugeot a examiné « 9 scénarios de réduction de sa capacité de production dans le segment B » avant d’aboutir au choix de la fermeture de ce site.
Les partenaires sociaux tirent le débat vers des sens opposés : la direction privilégie des motifs externes (à l’extrême : « nous n’y sommes pour rien ; c’est inéluctable ») ; les représentants du personnel mettent l’accent sur des motifs internes (à l’extrême : « c’est une stratégie délibérée du patron »). Le travail d’explicitation montre que la réalité est toujours plus complexe et que les causes réelles sont bien souvent à l’interface entre l’interne et l’externe, notamment au travers des problématiques de compétitivité, d’atouts concurrentiels, d’insertion plus ou moins favorable dans la mondialisation.
Les cinq sources de pression
Mon expérience est qu’il n’y a pas d’image plus appropriée pour décrire une restructuration qu’une explosion au ralenti. Littéralement, la restructuration met les acteurs sous pression. Cette pression est d’autant plus forte que les cinq facteurs qui en sont à l’origine – qui en définissent le degré d’octane – sont fortement ancrés :
1. L’effet de surprise : la restructuration est rarement anticipée et se traduit parfois par une véritable sidération.
2. L’effet de traumatisme : la restructuration est un choc temporel, qui tente de comprimer un volume très important de changements (des mobilités professionnelles, choisies, incitées ou contraintes, des mutations technologiques, des choix organisationnels,…) en une durée très réduite et à un moment où les acteurs sont trop fragilisés pour se les approprier.
3. L’effet d’injustice : les salariés peuvent se sentir abandonnés, voire méprisés. Le contraste avec les populations qui ne sont pas affectées par les difficultés (éloignement des décideurs, rémunérations excessives des dirigeants, politique de dividendes) ou protégés des risques de perte d’emploi (parachutes dorés…) suscite des effets dévastateurs et largement sous-estimés par le management. Une approche socialement responsable des restructurations ne peut faire l’impasse sur l’ajustement de la balance bénéfices (pour les uns) – sacrifices (pour les autres…).
4. L’effet d’anxiété : les salariés savent que la crise s’aggravant, il leur sera difficile de retrouver un emploi. Pôle emploi vient de définir un nouvel indicateur, l’ICDC (indicateur conjoncturel de durée au chômage), qui mesure le temps probable (en moyenne) de chômage pour tout nouvel inscrit à Pôle emploi si la conjoncture reste stable. Au 2ème trimestre 2012, dernier chiffre publié, l’ICDC a franchi le seuil de l’année pour s’établir à 369 jours. Mais la catégorie qui subit le plus fort ICDC est constituée des licenciés économiques (593 jours, soit plus d’un an et demi).
5. L’effet de piège : l’impression d’être le jouet de décisions prises par des interlocuteurs invisibles, d’avoir perdu la maîtrise de son destin, de ne pouvoir trouver des espaces pour négocier son avenir.
Ces effets s’exercent bien sûr au premier chef sur ceux qui devront quitter l’entreprise. Mais ils concernent aussi ceux qui restent, y compris les effets d’anxiété : « comment va-t-on fonctionner avec autant de travail et 20% des effectifs en moins ? » ; « ma santé me permettra-t-elle de tenir ? » ; « combien de temps avant le prochain plan social ? ».
Ces effets ont récemment fait l’objet d’une table-ronde organisée par la Chaire MAI de l’IAE de Paris (voir ci-dessous).
Les trois réactions à la pression
Pour comprendre comment cette pression peut être absorbée, il faut faire appel à l’économiste américain Albert-Otto Hirschmann. Face à une difficulté organisationnelle, nous dit-il, les salariés peuvent développer trois réactions possibles :
- Exit: c’est le renoncement, la défection, qui peut aller de la réaction silencieuse, la résignation jusqu’à la fuite (on démissionne ou on se porte volontaire au départ)
- Voice: c’est la prise de parole ou la protestation, qui peut prendre des formes très violentes mais aussi se traduire par des confrontations pacifiques.
- Loyalty: c’est le maintien de la loyauté, malgré des déceptions éventuelles, le ralliement à ce qui apparaît comme une solution mauvaise mais sans alternative.
L’erreur des dirigeants est souvent de ne considérer comme appropriée que la loyauté alors que chacune des autres réactions est tout aussi légitime et parfois inévitable. Elles peuvent d’ailleurs s’exprimer séquentiellement, ce qui amène vers un autre modèle tout aussi contestable mais riche d’enseignement, celui de la courbe de deuil (élaboré par la clinicienne américaine Elisabeth Kübler-Ross).
La politique publique devrait poursuivre l’objectif d’éviter que la pression ne se traduise par une explosion, en aidant les acteurs à trouver leur cheminement parmi les trois options proposées par Hirschmann. Pour cela, il faut que chacune des options puisse être librement exprimées, y compris l’option « voice ».
Et c’est ici que se situe un aspect déterminant : vis-à-vis de ceux qui contestent le bien-fondé de la restructuration, qui va participer au contrôle des motifs de la restructuration ? En effet, pour éviter une montée en pression, il est indispensable qu’un débat loyal puisse s’ouvrir sur la légitimité de la restructuration. C’est lorsque ce débat ne peut être ouvert que tensions et violences s’expriment. Par exemple, la séquestration des dirigeants correspond souvent à la volonté de contraindre des interlocuteurs fuyants à revenir au centre du débat.
A l’inverse, dans un pays de droit comme le nôtre, ce débat sur les causes de la restructuration ne peut être occulté. Cela ne place pas nos entreprises en fragilité concurrentielle puisque cette obligation est désormais codifiée par le droit européen (directives européenne sur l’information-consultation et sur les licenciements collectifs) et au-delà par le droit international (principes de l’OIT, Organisation internationale du travail). Depuis la Directive européenne de 1998, le formalisme français de l’information- consultation et de la préservation (autant que possible) de l’emploi s’étend progressivement et des règles communes s’appliquent aux 27 pays membres : «Lorsqu’un employeur envisage d’effectuer des licenciements collectifs, il est tenu de procéder, en temps utile, à des consultations avec les représentants des salariés en vue d’aboutir à un accord». De son côté, la convention n°158 de l’OIT sur le licenciement exige un « motif valable ».
Les quatre acteurs de la régulation
Il y a quatre acteurs qui peuvent participer au contrôle de cette légitimité : on peut les représenter comme quatre cercles concentriques, en fonction de leur proximité avec la connaissance des problématiques de l’entreprise. Ces quatre acteurs ont tous à des degrés divers deux fonctions :
- introduire un ou plusieurs tiers, de façon à ne pas laisser le face à face entre direction et représentants du personnel se dérouler sans espace de médiation;
- apporter des critères d’arbitrage extérieurs et incontestables, pour aider à la construction progressive d’une représentation commune, ces critères pouvant être le droit, les principes d’équité, le raisonnement économique, etc.
Le cercle le plus éloigné, celui qui ne connaît que très peu l’entreprise en question mais qui fait appel à des référentiels externes à elle (en l’occurrence le droit et la jurisprudence), c’est le juge. Cet acteur apparaît comme très menaçant aux yeux des chefs d’entreprise, qui mettent en cause leurs compétences économiques, leur supposée imprévisibilité et l’insécurité juridique que feraient peser leurs décisions. L’une des principales demandes du patronat dans le cadre de la négociation interprofessionnelle en cours sur la sécurisation de l’emploi et des parcours professionnels, consiste d’ailleurs à amoindrir son influence par la réduction des délais de recours aux tribunaux et le plafonnement des dommages et intérêts prononcés en cas de condamnation.
Pourtant, « l’interventionnisme du juge » dans les restructurations n’est en rien confirmé par les faits. Les licenciements économiques sont très rarement contestés : le taux de recours devant les conseils des prud’hommes n’est que de 2,8 % et ils ne représentent que 1,8 % du contentieux (B. Gomel, D. Méda et E. Serverin, « Le licenciement pour motif économique est-il juridiquement risqué en France ? », Connaissance de l’emploi, n° 72, Centre d’étude de l’emploi). Cela se vérifie également pour les cas les plus emblématiques, qui arrivent en cassation : « En 2011, sur les 6267 arrêts rendus par la chambre sociale de la Cour de cassation, 180 portent sur le licenciement économique, ce qui est faible (2,9%). Ce constat n’est pas nouveau. Le taux de contestation des licenciements économiques a toujours été bien inférieur à celui des licenciements pour motif personnel » (Entretien avec Pierre Bailly, doyen de la chambre sociale de la Cour de cassation, Semaine sociale Lamy, n°1557, novembre 2012).
Plus proche de la connaissance de l’entreprise, on trouve les pouvoirs publics et ses représentations centrale (Etat) ou locales (territoires). Son influence est une question perpétuellement en débat et une source de nombreux revirements. Par exemple, le contrôle des plans sociaux par l’administration (autorisation administrative) est une mesure demandée par certains syndicats aujourd’hui, qui avait été mise en œuvre par le premier ministre Jacques Chirac en 1975, puis avait été annulée par le même Jacques Chirac, à nouveau premier ministre en 1986, sans que la courbe du nombre de plans sociaux paraisse affectée par l’un ou l’autre de ces événements.
Les représentants de l’Etat (ex : les préfets, les 22 commissaires au redressement productif) ou de son administration (ex : inspecteurs du travail) sont souvent impliqués pour offrir des possibilités de médiation, aider au dialogue entre les acteurs du territoire, anticiper les accompagnements sociaux.
Plus proches encore de la connaissance de l’entreprise mais encore extérieurs à elle : les experts. Ils permettent de réduire l’asymétrie de la connaissance de la situation économique de l’entreprise entre direction et représentants du personnel en travaillant avec les instances représentatives du personnel (CE, Comité de groupe, etc.) et les syndicats. Ces experts, dont le rôle est déterminé par le code du travail, souvent salariés de quelques cabinets bien connus (Secafi, Syndex,…) apportent une compétence technique indispensable pour permettre aux représentants du personnel de se forger leur opinion. Ils suscitent le débat, aident à construire des alternatives économiquement crédibles, participent souvent à un rapprochement (même partiel) des points de vue, contribuent parfois à faire émerger des solutions mutuellement gagnantes. Leur rôle est ainsi très positif, à condition bien entendu qu’ils sachent éviter l’instrumentalisation par l’un ou l’autre des acteurs, auquel cas ils perdraient à la fois utilité et crédibilité.
Il existe aussi d’autres experts, mandatés par d’autres acteurs. Par exemple Arnaud Montebourg, ministre du Redressement productif avait confié une mission à Emmanuel Sartorius, ingénieur général au CGEIET, pour établir un diagnostic sur la situation de PSA (septembre 2012), à André Syrota, directeur général de l’Inserm, pour se pencher sur l’avenir du site de recherche de Sanofi à Toulouse (octobre 2012) ou à Pascal Faure pour trouver un repreneur pour le site d’Arcelor Florange (juillet puis novembre 2012). Dans la négociation entre Google et les éditeurs de presse, un autre expert, Marc Schwartz, responsable du secteur public et des medias du cabinet Mazars, a été désigné par la ministre de la Culture Aurélie Filippetti et de l’Economie numérique Fleur Pellerin comme médiateur pour aider à la négociation.
Ces experts, quelle que soit leur nature, exercent un rôle très positif… mais uniquement lorsqu’ils ont la capacité de réunir trois talents :
- faire s’exprimer, écouter (et entendre…) toutes les parties prenantes de la restructuration, ce qui suppose l’établissement de liens de confiance;
- apporter des solutions originales et innovantes;
- aider les acteurs à dialoguer utilement.
Enfin les acteurs les plus proches de la connaissance de l’entreprise sont tout simplement les salariés eux-mêmes et leurs représentants. Les politiques publiques devraient encourager l’inclusion des salariés dans les décisions concernant le contenu même de la restructuration – et non seulement dans un rôle infantilisant limité à son accompagnement social. Pour cela, il faut réunir plusieurs conditions :
Le dialogue sur la stratégie de l’entreprise doit être beaucoup plus ouvert. De ce point de vue, il faut mettre en œuvre la proposition du rapport de Louis Gallois visant à « introduire dans les conseils d’administration ou de surveillance (…) au moins quatre représentants des salariés avec voix délibérative, y compris dans les comités des conseils ». Parmi ses voisins, la France n’est pas bien placée : en moyenne, une société du CAC 40 comprend seulement 0,9 administrateur salarié contre 7,1 dans les grandes entreprises allemandes, indique une étude sur la gouvernance du cabinet Ernst & Young (« Panorama des pratiques de gouvernance des sociétés cotées françaises », édition 2012, octobre 2012).
Il faut également que les directions d’entreprise acceptent de passer plus de temps au contact des salariés, dans les branches, les divisions, les établissements, pour expliquer et mettre en débat aussi directement que possible, leur vision du marché, des technologies, des forces et faiblesses de l’entreprise. Contrairement à une objection fréquente, cela n’a rien à voir avec de la cogestion : le chef d’entreprise reste maître de la stratégie. Mais lorsqu’il accepte de la mettre en débat, il renforce le projet d’entreprise, il lui donne du sens, il l’inscrit dans le réel.
Les acteurs doivent être encouragés à anticiper. Ce n’est pas un hasard si le Livre vert de la Commission Européenne de janvier 2012 s’intitule «Restructurations et anticipation du changement». Dans un article récent, Frédéric Bruggeman, Bernard Gazier et Dominique Paucard font le point sur les résultats des recherches menées en France et dans les autre pays européens sur les restructurations. Ils en dégagent un consensus fort : favoriser l’anticipation est la voie de progrès la plus efficace. « L’anticipation n’est pas la prévision », rappellent les auteurs. « Elle repose sur une combinaison de veille et de développement des aptitudes aux changements, mais surtout sur des échanges entre les acteurs concernés, entre partenaires sociaux au niveau de l’entreprise, mais aussi par le développement d’un dialogue social territorial entre acteurs locaux ».
Le formalisme de l’information – consultation doit être dépassé pour susciter fortement la négociation. Nos pays voisins ont su donner une place plus importante à la négociation des restructurations. Il faut s’en inspirer. Le législateur a tenté d’aller dans ce sens en créant en 2003 les accords de méthode (généralisés par la loi de cohésion sociale de 2005), par lesquels la procédure de consultation sur les restructurations peut inclure des domaines négociés. Mais il est temps de constater clairement que cette tentative a abouti à un échec. Dans le dernier bilan annuel de la négociation collective (« Bilan de la négociation collective en 2011 », DARES, juin 2012), on peut lire : « les accords de méthode sont sensiblement moins nombreux qu’en 2010 (173 en 2011 contre 222 en 2010) ». Autant dire qu’ils sont devenus une exception…
Il faut donc aller plus loin. C’est la raison pour laquelle Terra Nova, dans un récent rapport sur les parcours professionnels, propose d’instaurer l’obligation de négocier sur les restructurations. Ainsi, dès l’engagement d’une procédure, « une négociation devrait s’ouvrir entre l’employeur et les représentants des salariés, sur le projet de restructuration, les alternatives économiques envisageables et les mesures sociales d’accompagnement ».
La pression de la restructuration ne peut être contenue qu’en renforçant ces quatre acteurs de régulation, qui sont autant de contre-pouvoirs. Mon expérience est que
- la pression des restructurations exerce des effets de compensation: si l’un des acteurs est affaibli, les autres se renforcent;
- l’approche la plus socialement responsable est celle qui renforce les acteurs, qui leur permet de trouver eux-mêmes leur cheminement vers une sortie de crise.
Ma conviction est donc que les partenaires sociaux trouveront un intérêt commun à renforcer les deux cercles les plus proches de la connaissance de l’entreprise, celui des experts et celui des représentants du personnel.
Martin Richer, consultant en Responsabilité sociale des entreprises
– Sur l’ICDC (indicateur conjoncturel de durée au chômage) : Martin Richer, « L’insoutenable progression de la durée du chômage », « Les Echos », 3 décembre 2012
– « Restructurations d’entreprise : entre légalité et légitimité », table-ronde organisée par la Chaire MAI (Mutations Anticipations Innovations) de l’IAE de Paris, le 19 novembre 2012.
– Albert-Otto Hirschmann :
« Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States », Cambridge, MA, Harvard University Press, 1970
Traductions et adaptations en français : « Face au déclin des entreprises et des institutions », Editions ouvrières, 1972; « Défection et prise de parole ; théorie et applications », Fayard, 1995
– Frédéric Bruggeman, Bernard Gazier et Dominique Paucard, « Affronter les restructurations d’entreprise en Europe, propositions pour une démarche unifiée », Revue de l’IRES no 72, novembre 2012
– « Sécurisation des parcours professionnels : pour un compromis social ambitieux », Rapport Terra Nova, 11 décembre 2012
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