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Quelques jours après la décision de J.M. Ayrault de ne pas nationaliser Florange, Le Monde titrait « Quand les Etats-Unis nationalisent, ça marche », sous-entendu « et pourquoi pas à Florange ? ». Eh bien cela aurait-il pu marcher à Florange  Non, forcément non ! C’est vrai, la nationalisation est inscrite dans l’ADN de la gauche française et il n’y a aucune raison d’en renier le principe. C’est vrai, la famille Mittal n’est intéressée par la sidérurgie française que si celle-ci continue de contribuer à l’augmentation de son patrimoine. Mais cela ne dit rien sur les bienfaits à attendre d’une nationalisation de Florange.

siderurgie

Les nationalisations qui se sont faites à l’occasion de la crise aux Etats-Unis ont été faites avec le consentement des conseils d’administration des entreprises concernées, qu’il s’agisse de General Motors, d’AIG ou de Fannie Mae. On peut penser que ceux-ci n’avaient guère le choix mais ils ont exprimé leur accord et ont mis les directions générales en situation de coopérer pleinement avec le nouvel actionnaire qui sauvait à la fois leur entreprise et leurs emplois. Première différence essentielle. Personne n’a pu penser un instant que Lakshmi Mittal et son conseil étaient candidats à la nationalisation de son site, ni même qu’ils s’y résigneraient facilement. La coopération des directions générales n’aurait donc pas été au programme.

Ces nationalisations ont porté sur des entreprises entières, avec la totalité de leurs fonctions, de leurs services, de leurs bureaux, de leurs usines. Entreprises cohérentes dans leurs organisations à la veille de la nationalisation, entreprises cohérentes elles restaient le lendemain. L’articulation de la production de voitures ou de contrats d’assurance entre directions commerciales, direction financière et sites gardait sa consistance. Et les systèmes d’information, cette clé stratégique du fonctionnement de l’entreprise, conservaient leur intégrité. Dans le cas de Florange, on aurait été dans une situation totalement opposée. La direction commerciale, les fichiers clients, les services de facturation sont ailleurs, soit sur d’autres sites soit dans d’autres entités juridiques. L’amont de la marche industrielle du site comme son aval n’auraient pas été concernés par la nationalisation -on imagine mal le ministère du Redressement productif faire une découpe de dentellière dans les organigrammes d’Arcelor Mittal- et le fonctionnement du site aurait immédiatement été paralysé ou alors n’aurait pu continuer à fonctionner qu’au prix de lourdes redevances de gestion aux services centraux restés chez Arcelor.

Les nationalisations étatsuniennes se sont faites dans un contexte bien précis : empêcher la faillite complète d’entreprises et les restructurer vigoureusement pour assurer leur retour à la rentabilité avant leur retour au secteur privé. L’ensemble des milieux politiques, industriels et même syndicaux partageaient cette vision et c’est de fait ce projet qui a été réalisé et qui a permis la remise sur le marché de General Motors et de bien d’autres activités nationalisées. Le seul argument en faveur de la nationalisation de Florange était de préserver les emplois autour de deux haut-fourneaux mis en veilleuse depuis juin et octobre 2011, les autres activités de Florange n’étant pas menacées et étant alimentées par l’aciérie de Dunkerque aux coûts nettement inférieurs. Ranimer les hauts-fourneaux de Florange se serait donc inscrit dans une perspective radicalement inverse pour conserver un site de production basique dont les consommateurs européens se passent manifestement sans dommage.

A l’heure où la question de l’économie française est celle de la mobilisation de ses capacités d’investissement sur de nouvelles technologies énergétiques, de communication, de génie génétique, etc. quelle logique y aurait-il à immobiliser des centaines de millions d’euros dans un de ces acharnements thérapeutiques dont la France s’est fait une spécialité ? Qui se souvient de ce qu’ont coûté les programmes de maintien en réanimation de la sidérurgie des années 70 à 90, des chantiers navals des années 80 et 90 ? Qui chiffre l’impact des ces centaines de milliards gelés dans la conservation plutôt que dans le développement de nouvelles industries, dans le développement de nouvelles compétences pour ces dizaines de milliers de sidérurgistes condamnés à l’inactivité dès l’âge de 50 ans ? Oui, Jean-Marc Ayrault a eu raison, dix fois, cent fois raison.

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Universitaire spécialisé en finances publiques (et en histoire des idées politiques), je suis appelé au ministère du Travail en 1974 pour y créer un département d’études permettant d’adapter le budget à l’explosion du chômage. Très vite oubliées les joies subtiles du droit budgétaire et du droit fiscal, ma vie professionnelle se concentre sur les multiples volets des politiques d’emploi et de soutien aux chômeurs. Etudes micro et macro économiques, enquêtes de terrain, adaptation des directions départementales du travail à leurs nouvelles tâches deviennent l’ordinaire de ma vie professionnelle. En parallèle une vie militante au sein d’un PS renaissant à la fois en section et dans les multiples groupes de travail sur les sujets sociaux. Je deviens en 1981 conseiller social de Lionel Jospin et j’entre en 1982 à l’Industrie au cabinet de Laurent Fabius puis d’Edith Cresson pour m’occuper de restructurations, en 1985 retour comme directeur-adjoint du cabinet de Michel Delebarre. 1986, les électeurs donnent un congé provisoire aux gouvernants socialistes et je change de monde : DRH dans le groupe Thomson, un des disparus de la désindustrialisation française mais aussi un de ses magnifiques survivants avec Thales, puis Pdg d’une société de conseil et de formation et enfin consultant indépendant. Entre-temps un retour à la vie administrative comme conseiller social à Matignon avec Edith Cresson. En parallèle de la vie professionnelle, depuis 1980, une activité associative centrée sur l’emploi des travailleurs handicapés qui devient ma vie quotidienne à ma retraite avec la direction effective d’une entreprise adaptée que j’ai créée en 1992.