Expert et manager à la fois

Au moment où les Caisses de retraite complémentaire Agirc-Arcco fusionnent et qu’une négociation est engagée sur la définition de « l’encadrement », Jean-Marie Bergère mobilise les travaux de l’Observatoire des Cadres et du Management et les études récentes de l’APEC pour analyser les évolutions récentes de ce que c’est que « manager »

Le livre de Luc Boltanski Les Cadres, la formation d’un groupe social, paru en 1982, a inauguré une longue liste de livres et études sur les cadres et le management (Metis en a commenté plusieurs : Marie-Anne Dujarier : Le Management désincarné. Ils se vendent sans doute moins bien que les guides pratiques et autres manuels d’initiation au leadership, mais ils ont l’avantage de mieux rendre compte de la complexité d’une fonction qui exige plus de capacités à enquêter et à agir selon les caractéristiques techniques, économiques et humaines de chaque situation, que de recettes générales. Au moment où les Caisses de retraite complémentaire Agirc-Arcco fusionnent et qu’une négociation est engagée sur la définition de « l’encadrement », il est bon de s’en souvenir.

Depuis 20 ans l’Observatoire des Cadres et du Management (Odc) organise des séminaires et colloques où se rencontrent chercheurs et cadres en activité ayant le plus souvent un engagement syndical (L’OdC a été créé et est animé par la CFDT Cadres). Ce dialogue trop rare et toujours fructueux permet d’éclairer avec le recul nécessaire des sujets aussi divers que l’influence des big datas sur le travail d’organisation, l’évaluation du travail ou la consistance des revendications/injonctions à l’autonomie. Ce cadre de réflexions très proche de préoccupations concrètes, avait rendu possible la rédaction et la publication en 2013 de A Quoi servent les cadres ? (Jean-Marie Bergère et Yves Chassard. Odile Jacob).

Un observatoire de l’emploi des cadres

L’APEC, Association pour l’emploi des cadres, est depuis sa création en 1966 une association privée et paritaire. Elle est financée par les cotisations des cadres et des entreprises et signataire d’une Convention de mandat de service public qui court jusqu’en 2021.

Née quelques mois avant la création de l’ANPE (devenue Pôle emploi), son jobboard Apec.fr est des sites d’emploi les plus consultés en France. Très réputée depuis les années 1980 pour son activité de bilan de compétences et ses services spécialisés pour accompagner l’entrée dans la vie professionnelle des jeunes diplômés, elle est devenue très logiquement l’un des opérateurs agréés du Conseil en évolution professionnelle (CEP) et mobilise pour cela 500 consultants. Ce travail ne pourrait pas être réalisé sans une bonne connaissance des évolutions du marché du travail et du métier de cadres. L’Observatoire de l’emploi intégré à l’APEC, se veut un lieu d’analyse et de prospective. Plusieurs études récentes permettent de faire le point sur les évolutions d’une fonction qui ne se résume pas à la définition d’un statut.

Évolution des métiers et des compétences

On le sait la polyactivité caractérise l’activité des cadres. Ils sont au four et au moulin, experts et managers, gestionnaires et communicants, conformes et créatifs. L’étude montre que les nouveaux enjeux sociétaux, économiques, technologiques, réglementaires, les obligent à maîtriser des compétences qui se situent souvent en dehors de leur cœur de métier.

La mondialisation par exemple, outre qu’elle augmente le nombre de personnes concernées par des déplacements plus fréquents et plus lointains et qu’elle banalise l’usage de l’anglais, requiert des compétences bien particulières pour travailler et réussir dans un environnement multiculturel. C’est vrai aussi bien pour les salariés des multinationales que pour les PME. Les métiers très techniques n’y échappent pas. Le corollaire de cette extension de la géographie des échanges est la métropolisation. En France, 17 bassins d’emploi regroupent 60 % des cadres, mais seulement 34 % de la population et 44 % de l’emploi total.

La transition énergétique fait évoluer les métiers bien au-delà de ceux de l’automobile ou du bâtiment. Sur quels critères une banque accepte-t-elle d’accorder un prêt pour investir dans un projet « écologique » ? Comment favoriser les fournisseurs écoresponsables et lancer les chantiers d’isolation thermique des locaux de l’entreprise ? L’inflation réglementaire concerne aussi bien les chimistes que l’immobilier, le secteur bancaire et les assurances, la sécurité, l’hygiène, la protection des données, la fiscalité. Quelques métiers nouveaux apparaissent dans la cybersécurité par exemple, mais pour l’essentiel ce sont des compétences complémentaires qui sont exigées de tous les cadres : « l’ingénieur formulation doit anticiper les éventuelles interdictions d’utilisation de certaines molécules, le responsable du recrutement doit intégrer tous les aspects législatifs sur les données personnelles ou la non-discrimination,… ».

L’innovation et la R&D sont des domaines à forte concentration de cadres. Très souvent on est passé d’une logique techno push qui se satisfaisait d’un travail en laboratoire à une approche dans laquelle la « logique marché » et les réponses aux contraintes réglementaires dominent. Les responsables de « l’expérience client » se multiplient et l’innovation est réputée naître de projets associant acteurs privés, organismes publics et différentes cultures professionnelles. Le numérique n’est plus l’apanage des informaticiens. Ses usages multiples, « réseaux sociaux, internet des objets, applications multi device, impression 3D, virtualisation, traitement des données massives, leur sécurisation,.. » conduisent à des recrutements spécifiques, data scientists, community managers, experts en cryptologie ou en e-réputation, mais ce sont tous les cadres dans toute la chaîne de production, conception, fabrication, logistique, maintenance, vente, qui sont concernés. Les recruteurs consultent les jobboards ou les réseaux sociaux et le responsable de la formation propose des Mooc et du e-learning.

Paradoxalement cette grande polyvalence, cette ouverture du spectre des compétences requises s’accompagne d’exigences plus poussées en termes de spécialisation et d’expertise, qui peuvent conduire à la fragmentation de certains métiers. Le webmaster recruté au début des années 2000 est « l’homme – plus rarement la femme – à tout faire du site web ». Aujourd’hui la fonction peut se scinder entre la partie technique (développeur du site) et la partie éditoriale auxquelles on ajoute progressivement des community managers, social media managers, des référenceurs eux-mêmes spécialisés sur le référencement payant ou le référencement « naturel ». Il n’est pas sûr d’ailleurs que tous aient le statut de cadre. Le titre de manager très largement utilisé ne signifie pas qu’ils soient à la tête d’une équipe très étoffée…

Au final, même en mettant de côté la propension des employeurs à vouloir recruter exclusivement des moutons à cinq pattes, la fonction de cadre, mêlant expertise et management, gestion de projets et procédures hiérarchiques requiert de plus en plus de compétences, et en particulier ces soft skills, « savoir-être », compétences transverses, les plus difficiles à définir et à enseigner.

Transformation du rôle des cadres

Une autre étude concentre son enquête sur la perception de ces transformations rapidement décrites. Les cadres apparaissent « résolument optimistes », faisant le pari d’une transformation « au bénéfice de leur entreprise et de leur quotidien professionnel ». Ils plébiscitent l’horizontalité et le collaboratif. Entre un tiers et 48 % de ceux qui « évoluent dans une organisation pyramidale et hiérarchique jugent que ce modèle est défavorable à la performance… ». Certains décrivent « une déshumanisation des relations, une inflation des processus et une injonction à l’immédiateté ».

Sans surprise, près de 8 cadres sur 10 affirment avoir des « missions » d’encadrement, d’organisation du travail et de mobilisation de collaborateurs. Ils sont plus nombreux à les exercer avec un lien hiérarchique qu’en mode projet, certains cumulant ces deux modalités du travail en équipe. Sans surprise, ils sont 61 % à n’avoir jamais suivi de formation au management. Pour pallier à ce qu’ils ressentent comme des « fragilités en matière d’expérience d’encadrement et de réseau », ils sont 45 % à souhaiter prioritairement un « accompagnement au développement personnel ». Très lucides sur les bouleversements actuels et à venir du marché de l’emploi, ils ont des difficultés à se projeter. Ils restent néanmoins confiants et jugent « peu probables, pour eux-mêmes, les ruptures de parcours », changement de métier ou chômage. Très majoritairement ils écartent l’hypothèse d’une activité hors salariat traditionnel, indépendant, création ou reprise d’entreprise,…

La fabrique des cadres

Une troisième étude, publiée en 2018, résulte d’un partenariat entre l’APEC et trois établissements d’enseignement supérieur situés dans la même ville de Rouen, l’école d’ingénieur Institut national des sciences appliquées (INSA), l’Université de Rouen Normandie et NEOMA Business School.

L’enquête « révèle trois archétypes de professionnalisation très différents en nature, en portée et en intention » entre ces trois filières attentives à préparer un public étudiant sans expérience « au rôle et à la posture de cadre ». Ils semblent répondre à trois injonctions implicites : « deviens qui tu es pour l’école de commerce, deviens ce que tu veux pour l’école d’ingénieurs et deviens ce que tu peux pour l’université ».

La figure du manager et de l’entreprise privée structure la formation à l’école de commerce. De nombreuses propositions pédagogiques, interventions et témoignages de cadres et d’anciens élèves, stages, échanges internationaux, vie associative, forums d’entreprises, facilitent « la transmission d’un habitus managérial, c’est-à-dire des codes du business et du script des rôles attendus par les firmes. Ce ne sont pas tant des contenus pédagogiques qui sont enseignés qu’une tournure d’esprit business, un langage approprié à l’entreprise ». La vie associative, l’investissement des étudiants dans le champ extra-scolaire est central dans l’acquisition « des aptitudes et de l’habitus managériaux ». La figure du projet y est dominante, projets dans lesquels on s’investit comme coéquipier, ou au sein desquels on exerce son leadership, et in fine projet professionnel pour soi. L’étude révèle (ou confirme ?) que « les élèves issus de milieux moins favorisés, sélectionnés grâce à leurs performances scolaires, n’adoptent pas aussi spontanément les comportements les plus payants, ou du moins, ceux adoptés par les élèves d’origine sociale plus élevée ». Pierre Bourdieu n’aurait pas dit mieux !

Un avenir nommé ingénieur

L’INSA est dominée par la figure de l’ingénieur. L’excellence scientifique et technique est un préalable incontournable et même les humanités, langues, culture, sciences humaines et sociales, sont enseignées selon des modèles académiques, voire scolaires. Les étudiants sont unanimes à dire que leur connaissance du monde de l’entreprise et du métier d’ingénieur s’acquerra « hors de leur cours, voire hors de l’école elle-même ». Tout se passe comme si le savoir académique et la professionnalisation étaient « deux sphères séparées ». Les projets, les stages, les rencontres avec des professionnels, la présence d’étudiants étrangers, permettent de développer des qualités qu’ils jugent utiles, « le travail d’équipe, les capacités de communication, l’organisation personnelle, la prise d’initiative, la capacité à s’approprier rapidement des problématiques nouvelles, la réactivité, la prise en compte de la dimension économique ». Ils apprécient les « vacuités » que l’école leur a offertes et qu’ils ont eu l’occasion de remplir. Chacun doit en quelque sorte « s’autoproduire, être l’entrepreneur de soi, mais à l’intérieur d’une figure imposée – celle de l’ingénieur – qui est le signal valorisant qu’il se doit de renvoyer dans le futur aux entreprises voire à lui-même ».

Pas d’avenir tout tracé

Une grande diversité sociale et démographique caractérise les étudiants du master2 en sociologie. Il est exigé des candidats un bon niveau universitaire, au minimum 12 voire 14 de moyenne dans son cursus ainsi qu’un projet professionnel clair. Nombreux sont les étudiants en formation continue. Etudier la sociologie témoigne d’un « goût personnel pour les questions de société… une manière de s’appréhender comme acteur de sa propre vie de façon prudente et autocritique ». Ces étudiants développent « de vraies compétences, visibles en stage : une curiosité et une rigueur d’analyse ». Leur taux d’insertion professionnelle à la sortie des études est comparable à celui des jeunes diplômés de l’école d’ingénieurs ou de l’ESC, même si elle ne se fait pas toujours dans les mêmes conditions (type de contrat, rémunération – Voir Baromètre APEC Jeunes diplômés). Ce qui les distingue est la distance, la familiarité avec la recherche, l’habitude du débat et du pluralisme, une posture réflexive, une formation suffisamment polyvalente pour ne pas être enfermé dans un avenir tout tracé. Ce qui est souvent reproché à l’université, ne pas préparer à un métier précis, pourrait bien être sa force lorsqu’elle prépare mieux que d’autres formations à « l’élaboration d’une prospective personnelle et professionnelle ».