Le livre de Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey Au-delà de l’entreprise libérée apporte un regard documenté, subtil, mais aussi pragmatique, sur les démarches d’une quinzaine d’organisations ayant entrepris de « fonctionner et travailler autrement ». Des leçons à retenir en ces temps de bouleversements radicaux de nos habitudes.
Les cadres ont fort à faire pour favoriser l'avènement du management de demain. Sur ce plan, la promesse de la modernité est partout, dans les livres, les colloques et les injonctions des dirigeants : un management plus respectueux des individualités, de la créativité, de la capacité d'initiative, de la volonté d'implication des collaborateurs. Qu'on se le dise : les innovations managériales, lean management, innovation participative, management agile et autres « entreprises libérées » allaient bien vite aplatir ou latéraliser les pyramides hiérarchiques et renforcer les marges de manœuvre des opérateurs et des collaborateurs. Pourtant, les pesanteurs du réel subsistent et avec elles, les organisations du travail, qui en France, restent engoncées dans un taylorisme dépassé.
Dans son livre Le Management désincarné, Marie-Anne Dujarier, sociologue du travail, livre une enquête sur cette nouvelle et étrange pratique : le management à distance. Les salariés interrogés témoignent des limites et des avantages des dispositifs et des procédés qu'ils utilisent pour encadrer l'activité de leurs pairs... sans les rencontrer. Cette Note de lecture sur les bullshit jobs au sein de l'encadrement a été publiée en 2015.
Dans son dernier ouvrage au titre volontiers paradoxal, Organiser L'autonomie au travail, Pascal Ughetto analyse les thématiques actuelles de « l'entreprise libérée », du « management collaboratif ou agile», du « participatif » venues du monde du numérique et (peut-être) réclamées par les jeunes générations. Mais il en pointe également les limites. Quel est alors le rôle du cadre : organisateur ou animateur ? Metis s'est entretenu avec lui.
Au moment où les Caisses de retraite complémentaire Agirc-Arcco fusionnent et qu'une négociation est engagée sur la définition de « l'encadrement », Jean-Marie Bergère mobilise les travaux de l'Observatoire des Cadres et du Management et les études récentes de l'APEC pour analyser les évolutions récentes de ce que c'est que « manager »
Une précédente note de la Fabrique de l'Industrie, « La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité » mettait l'autonomie au cœur de la qualité de vie au travail et concomitamment au cœur de la performance. Il s'agit cette fois, en exploitant les données de l'enquête DARES « Conditions de travail », de dresser les portraits-types des travailleurs en fonction des « déterminants objectifs et subjectifs de la qualité de vie au travail ». Logiquement la relation hiérarchique, envers de l'autonomie, y joue un rôle essentiel.
L'« Entreprise Libérée » se donne pour objectifs d'aplatir ou de latéraliser les pyramides hiérarchiques et de donner davantage de marges de manœuvre aux opérateurs et aux collaborateurs. L'intention me semble bonne, surtout dans un pays comme la France, dont la relation de travail est encore trop imprégnée de taylorisme, de hiérarchie et d'obéissance. Mais en revanche, plusieurs des moyens préconisés par l'« Entreprise Libérée » (ou certains de ses zélotes) sont dangereux. Car ce n'est pas l'entreprise qu'il faut libérer ; c'est le travail.
La reconnaissance passe par le regard des autres dans le milieu professionnel, mais aussi dans l'entourage familial et social. Jean-Pierre Segal, chercheur au CNRS, différencie la manière dont les Européens envisagent la reconnaissance sociale. Entretien
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