Les processus de concertation et de débat collectif se sont développés d’une part dans le public (État, grands projets d’équipement, collectivités territoriales) et d’autre part dans le privé en s’ignorant superbement. Alors que le gouvernement a lancé le Grand débat national, la question de la parole mérite d’être également posée dans l’entreprise. Or, malgré la soif d’implication de la part des salariés, malgré les bénéfices bien connus de la démarche, l’intelligence collective peine à se développer dans les entreprises françaises. Il faut donc s’interroger sur le pourquoi de cette situation, sur les facteurs clés de succès à réunir et sur les outils à mobiliser.
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S’agissant d’un concept un peu émergent et très dévoyé, il n’est pas inutile de commencer par une tentative de définition de cette réalité parfois insaisissable, l’intelligence collective. D’après Wikipedia, « l’intelligence collective désigne les capacités cognitives d’une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres (ou agents) ». Cette définition n’est pas satisfaisante, car elle pourrait tout autant s’appliquer à la connaissance, voire à la compétence, même si elle marque bien le fait (déterminant) selon lequel « en utilisant et en favorisant les interactions au sein du groupe, l’intelligence collective prend le dessus ».
Comme l’écrit le sociologue et philosophe Pierre Lévy, auteur de L’Intelligence collective ; pour une anthropologie du cyberespace (Paris, La Découverte, 1994), l’intelligence collective est « une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences ». Elle est la « capacité à maximiser la liberté créatrice et l’efficacité collective ». Beaucoup plus pertinente, cette définition présente le double inconvénient de ne pas mettre l’accent sur les dimensions réflexive et coopérative pourtant essentielles et de ne pas s’ancrer dans le travail (voir dans Management & RSE « Travailler ensemble : pour une intelligence de la coopération », novembre 2014).
C’est pourquoi je propose la définition suivante : l’intelligence collective est une ressource stratégique d’une communauté de personnes (ou d’une organisation comme une entreprise) consistant à faire levier sur les interactions entre ses membres au travail pour collaborer dans la recherche d’un résultat commun, mettre en réflexion l’organisation sur son propre fonctionnement, optimiser les processus d’apprentissage permanent, articuler les processus de créativité et d’innovation dans un monde complexe.
La soif d’implication des salariés et travailleurs doit trouver un débouché
Le travailleur et le citoyen ne sont pas deux facettes déconnectées d’une même personne, mais reflètent des attitudes et des aspirations en interaction. Dans son rapport, publié en 1982, Jean Auroux, ministre du Travail, livrait la logique à l’origine des textes de loi qui portent son nom : « citoyens dans la cité, les travailleurs doivent l’être aussi dans l’entreprise ». Avec Danielle Kaisergruber et Gilles-Laurent Rayssac, je soutiens l’hypothèse – que nous étayons dans un rapport à paraître prochainement – que les difficultés de la concertation au sein de la Nation, des collectivités territoriales et de l’entreprise font système. C’est donc une culture du dialogue, de la délibération, qu’il faut développer, à la fois pour apaiser les frustrations dans la Cité et améliorer le climat et les conditions de travail dans l’entreprise. Cette ingénierie de la discussion est aussi un atout pour mieux permettre à chacun, citoyens et travailleurs, de se sentir écouté, de prendre des initiatives, de trouver sa place, c’est-à-dire de s’impliquer.
Les Français sont en phase avec cette idée de congruence entre la délibération dans la Société et celles qui devraient se tenir dans les sociétés. D’après le Baromètre de l’intelligence collective, mené par BVA pour Bluenove publié en décembre 2018, près de 6 Français sur 10 estiment que les mobilisations démocratiques menées par l’État ou les collectivités territoriales doivent avoir un impact sur les attentes à l’égard des entreprises (consultation, participation à la prise de décision…). En particulier, 37 % des Français considèrent que « comme dans la vie démocratique, les Français devraient être plus consultés par leur entreprise » ; pour 20 %, « comme dans un projet de loi citoyen, les Français devraient de plus en plus pouvoir amender ou modifier une décision au sein de leur entreprise ».
A de nombreuses reprises, Laurent Berger, secrétaire Général de la CFDT a indiqué que la première attente issue de la vaste enquête « Parlons travail », réalisée par son syndicat et publiée en mars 2017 à laquelle ont répondu plus de 200 000 salariés, consistait en la volonté d’avoir son mot à dire, dans le travail et dans le fonctionnement de l’entreprise. J’extrais ces quelques chiffres de cette enquête, qui montrent un fort consensus proche ou supérieur à 75 % :
• 79 % des répondants aimeraient que leur entreprise ou administration ait un fonctionnement plus démocratique ;
• 73 % d’entre eux veulent participer davantage aux décisions importantes qui affectent leur entreprise ou administration ;
• 74 % préféreraient plus d’autonomie à plus d’encadrement.
L’enquête révélait aussi que les travailleurs qui souffrent le plus au travail sont ceux qui disent ne pas avoir assez d’espace pour s’exprimer ou pour s’organiser.
L’entreprise est la dernière roue du carrosse de l’intelligence collective
Comment croire que l’entreprise pourrait rester à l’écart de la poussée de la parole publique dont nos concitoyens s’emparent avec le succès du Grand débat national qui, aujourd’hui, semble se confirmer ? L’entreprise elle aussi, doit accueillir positivement cette poussée, l’organiser et l’entremêler avec son fonctionnement usuel, plutôt que de l’ignorer, ce qui reviendrait à la laisser à la merci de l’informel (rumeurs, conflits larvés, souffrance au travail qui couve sous la cendre sans débouché d’expression).
Dans un précédent article (« Innovations managériales : les désirs sont désordre », Metis, décembre 2018), j’ai montré à quel point la France est un pays dont les structures productives sont encore enserrées dans un « taylorisme qui ne passe pas », dans un mode de relation très hiérarchique, qui ne valorise pas la prise d’initiative et l’autonomie. En va-t-il différemment de l’intelligence collective ?
Le baromètre de l’intelligence collective montre à quel point l’entreprise est perçue comme étant en retard par rapport au reste de la société : seuls 21 % des Français déclarent que c’est dans les entreprises que l’intelligence collective fonctionne de la manière la plus efficace, contre 45 % qui citent le milieu associatif, 39 % les communautés d’intérêt (clubs, groupes de passionnés), 34 % le monde de la recherche, 28 % les villes et les quartiers et même 23 % les écoles et universités.
L’entreprise, qui ferme la marche dans ce classement (avec cependant le monde du sport) aura donc fort à faire pour combler son « déficit démocratique ». Le manque d’écoute dans l’entreprise (« en comparaison avec ce que les pouvoirs publics permettent aux citoyens, les entreprises sont en retard dans l’écoute des opinions de leurs salariés ») est identifié par 51 % des salariés et même 40 % des chefs d’entreprise.
Alors que les uns comme les autres reconnaissent l’intérêt de l’intelligence collective, le passage à l’acte est problématique et se matérialise dans d’importants écarts de perception : si 71 % des chefs d’entreprise se disent satisfaits de l’attention portée à l’opinion des salariés dans leur entreprise, seuls 25 % des salariés partagent cet avis. De plus, cette attention n’est pas uniformément distribuée : ce dernier pourcentage s’étage de 35 % chez les cadres à 19 % seulement chez les employés et ouvriers.
Les regards divergent aussi sur la mise en place des processus : 62 % des dirigeants déclarent qu’ils ont déjà consulté l’ensemble des salariés de leur entreprise ou un très grand nombre d’entre eux, mais seuls 42 % des salariés indiquent qu’une telle consultation a effectivement été mise en place dans leur entreprise. Enfin, 76 % des chefs d’entreprise contre 39 % des salariés seulement pensent que le climat managérial interne de leur entreprise est favorable à la mise en place d’actions d’intelligence collective.
Lorsque ces consultations ont lieu, comment se déroulent-elles ? 70 % des chefs d’entreprise ont consulté en présentiel, 50 % via des outils digitaux… Mais ils sont 94 % à avoir utilisé pour ce faire des questionnaires, outils fermés et non conversationnels. Viennent ensuite les boîtes à idées (55 %), les processus de vote sur un sujet d’entreprise (52 %), les réseaux sociaux d’entreprise (49 %), mais beaucoup plus marginalement des plateformes de co-construction d’idées (24 %). La richesse de l’échange n’est donc pas toujours au rendez-vous.
Les bénéfices de l’intelligence collective pour l’entreprise sont pourtant bien connus
Selon le sociologue Pierre Veltz, « au niveau d’un site productif, la performance repose moins sur la qualité et le coût des diverses ressources que sur l’intelligence de leur combinaison, autrement dit l’efficacité de l’organisation et du tissu relationnel ». Dans La confiance, un nouveau leadership ? Barbara Dalibard, directrice générale de SNCF Voyageurs explique : « l’intelligence collective, c’est trouver la meilleure solution, ensemble, c’est-à-dire savoir tirer en permanence partie des ressources où qu’elles soient dans l’entreprise. Cela implique, pour le dirigeant, de savoir sortir d’une autorité prescriptive et de passer à une autorité de compétences et d’influence, plus riche et plus ouverte ». On trouvera dans ce dossier de Metis deux exemples inspirants avec Renault/Flins et Michelin (voir dans Metis, « Les nouvelles formes du travail : autonomie, responsabilisation, participation », janvier 2019).
De ce fait, il existe un certain consensus entre chefs d’entreprises et salariés sur l’importance de la consultation/participation : selon le baromètre de l’intelligence collective, 90 % des salariés (et 77 % des chefs d’entreprise) estiment même que « les salariés doivent être associés à la construction de la stratégie de l’entreprise ». La sensibilité managériale sur le sujet est forte.
Le baromètre montre que l’intelligence collective dispose d’un potentiel significatif. Malgré la relative pauvreté des processus de dialogue mis en place, elle n’a pas la réputation d’être un paravent ou une méthode employée par les dirigeants pour donner l’impression de prendre en compte les souhaits des salariés sans rien changer par ailleurs. De fait, 67 % des salariés ont une bonne opinion de l’intelligence collective (dont 79 % chez les moins de 30 ans et 74 % chez les cadres).
Il existe aussi un fort consensus, chez les dirigeants comme chez les salariés, sur la pertinence de l’intelligence collective pour traiter des thématiques absolument cruciales pour le bien-être des salariés et la compétitivité des entreprises. A la question « sur quels sujets les démarches d’intelligence collective vous semblent-elles pertinentes ? », la culture de l’entreprise arrive en première place (chefs d’entreprise : 80 %, salariés : 72 %), suivie par l’organisation de l’entreprise (chefs d’entreprise : 72 %, salariés : 70 %). Bien que complexe, la stratégie de l’entreprise ressort comme objet de concertation pour la grande majorité des chefs d’entreprise (68 %) et des salariés (63 %). La dimension d’innovation n’est pas oubliée puisque l’identification de nouveaux produits ou de nouveaux services est aussi mise en avant par 69 % des chefs d’entreprise et 71 %, des salariés.
Les facteurs clés de succès d’une démarche d’intelligence collective
Les principaux facteurs de réussite et d’échec identifiés pour mener à bien une démarche d’intelligence collective en entreprise peuvent avec profit s’inspirer des solutions apportées par les processus de concertation publique comme le Grand débat national. Communiquer, engager et susciter la confiance à l’égard de la démarche sont les trois facteurs clés de succès pour les chefs d’entreprise comme pour les salariés, selon le Baromètre de l’intelligence collective. Les salariés sont plus attentifs que leurs dirigeants vis-à-vis de trois facteurs qui nous semblent effectivement déterminants : le suivi de la consultation (cité par 47 % des salariés contre 37 % des dirigeants), l’établissement d’une charte transparente de fonctionnement de la démarche (42 % contre 25 %) et la formalisation des enjeux collectifs précis (40 % contre 29 %). On constate ici l’importance du respect et de l’empowerment (pouvoir d’agir) des communautés ou parties constituantes consultées.
En cohérence, les deux tiers des chefs d’entreprise et des salariés sont soucieux du risque de déception lié à l’émergence d’attentes non satisfaites, identifié comme le risque principal pour une démarche d’intelligence collective (toujours selon le Baromètre de l’intelligence collective). Deux autres facteurs d’échec sont mis en avant par les salariés : ne pas mobiliser suffisamment les salariés (cité par 62 % d’entre eux contre 46 % des dirigeants) et ne pas réussir à créer suffisamment de confiance (60 % contre 35 %). D’autres risques souvent envisagés comme la perte de contrôle sur les échanges qui deviendraient imprévisibles ou la construction de conclusions trop consensuelles sont jugés plus minoritaires, par les salariés comme par les dirigeants.
Pour garantir le succès d’une démarche de mobilisation de l’intelligence collective en entreprise et compte tenu de l’importance des enjeux qu’elle adresse, celle-ci doit être outillée ; elle constitue une véritable « ingénierie de l’expression au travail » (voir dans Management & RSE, « L’expression des salariés au travail : 7 bonnes pratiques pour réussir », décembre 2013).
L’intelligence collective est aussi un outil de RSE
Il ne s’agit pas de transformer l’entreprise en espace de démocratie, ce qu’elle n’a pas lieu d’être. En revanche, la RSE (responsabilité sociétale des entreprises) comme l’intelligence collective et les processus de management délibératif sont des outils pour tendre vers une démocratisation du travail, c’est-à-dire des procédures de prise en compte des aspirations de chacun, d’échange contradictoires, de règlement pacifié des désaccords et de construction d’un avenir commun (voir dans Management & RSE « L’entreprise, espace de démocratie ou de bon gouvernement ? », avril 2018).
Dans l’entreprise, l’intelligence collective peut reprendre les bonnes pratiques de la RSE en matière de professionnalisation du dialogue avec les parties prenantes, de création d’écosystèmes autour d’enjeux communs. Elle peut aussi reprendre les bonnes pratiques de la concertation publique, car les deux approches (privée et publique) se sont développées dans l’ignorance réciproque. Par exemple on voit l’usage du référendum se développer en entreprise (depuis les lois Travail d’août 2016 et les ordonnances Travail de septembre 2017), mais malheureusement sans le formalisme qui permettrait de le rendre plus juste et efficace : organisation de la loyauté des débats, informations complètes données aux votants avec respect du contradictoire, etc. De même, le modèle de la conférence de consensus, développé dans le public, est presque inconnu dans l’entreprise (voir dans Metis : « De la concertation publique aux entreprises », janvier 2019).
Les processus d’intelligence collective ne se limitent pas aux frontières organisationnelles de l’entreprise, mais se tournent vers son environnement, ses parties prenantes externes. Selon le baromètre de l’intelligence collective, les publics les plus intéressants à consulter selon les chefs d’entreprise sont leurs clients (71 %), les pouvoirs publics (27 %), le grand public (26 %), leurs fournisseurs (25 %), leurs concurrents (23 %) et les investisseurs (17 %). Un premier pas vers la construction d’un dialogue structuré avec ses parties prenantes…
Les outils technologiques utilisés reflètent la verticalité du pouvoir dans les entreprises françaises
L’analyse des outils utilisés confirme la difficulté française à donner une vraie place au dialogue en entreprise. Les outils technologiques d’information (courriers électroniques, intranets,…) se coulent parfaitement dans les structures hiérarchiques héritées du taylorisme, mais ils privilégient la transaction et restent un outil de transmission d’informations selon un mode vertical.
Ce sont les réseaux sociaux d’entreprise qui permettent de faire un pas décisif et font entrer cette verticalité en turbulence : on passe à une approche de communication (et non d’information) de nature relationnelle (et non transactionnelle) et selon un mode transversal. On essaye de mobiliser l’intelligence collective en privilégiant l’échange et l’interactivité.
Ce n’est donc pas une surprise de constater, comme le montre l’étude IPSOS sur la perception et l’usage des réseaux sociaux d’entreprise par les salariés, que la diffusion de ces outils accuse en France un profond retard par rapport aux autres pays européens (voir dans Metis :« Réseaux sociaux d’entreprise : l’exception managériale française », juillet 2013).
Ici aussi, le monde du travail ne diffère pas de la société qui l’englobe. Les usages des citoyens (et non seulement des salariés) vis-à-vis des outils non professionnels présentent le même retard. Une étude Eurostat sur des données de l’année 2016 montre que c’est en France que l’on trouve le pourcentage des citoyens de 16 à 74 ans ayant utilisé les réseaux sociaux (Facebook, Linkedin, Twitter, etc.) parmi ceux ayant utilisé internet dans les trois derniers mois le plus bas. La France est le dernier pays de l’Union européenne avec 49 % des femmes et 44 % des hommes contre respectivement 65 % et 61 % en moyenne pour l’UE.
Les fortes aspirations à l’expression de la part des citoyens et des travailleurs, qui ne trouvent pas toujours un contexte favorable, sont amplifiées par la technologie : malgré leurs aspects délétères (émulsion des passions, enfermement dans des bulles de convictions renforcées, multiplication de l’infox…), internet et les réseaux sociaux brisent la verticalité et les monopoles de l’information et cela aussi bien dans la société que dans l’entreprise. Le Web 2.0 favorise l’interactivité du dialogue.
Cette exception managériale française va jusqu’à distordre la destination des outils. Un rapport produit par la chaire intelligence RH et RSE de l’IGS, avec le cabinet BDO, coordonné par Jean Pralong, professeur de gestion en Ressources humaines à l’IGS-RH, montre qu’en France, les réseaux sociaux d’entreprise renforcent le cloisonnement entre les services, les fameux « silos » qui sont devenus de puissants obstacles à l’innovation (Sylvain Rolland, « Pourquoi les réseaux sociaux d’entreprise ne marchent pas », La Tribune, 28 novembre 2017).
Loïc Blondiaux, directeur de publication de la revue Participations, pointe l’impact de deux phénomènes dans les processus de concertation publique : la montée en puissance des acteurs économiques transnationaux ou des GAFA, les géants du numérique et de l’internet, dont l’impact sur les débats publics, les opinions et les modes de vie est considérable ; l’élévation du niveau d’éducation de la population et la diversification des sources d’information, qui ont accru les capacités de critique envers les gouvernants. « Les institutions et les gouvernements des démocraties représentatives sont donc doublement remis en cause, par le haut, avec l’affirmation d’acteurs économiques qui outrepassent les règles démocratiques et à qui les gouvernements ne peuvent imposer leur volonté, et par le bas, avec des citoyens qui n’acceptent plus de déléguer leur pouvoir et leur parole sans avoir la possibilité de s’exprimer ».
Le même phénomène est à l’œuvre dans l’entreprise, avec par le haut des salariés qui se jouent des règles de préséance, court-circuitent la hiérarchie et menacent le monopole de l’information et de la permission détenu par les managers et par le bas avec des collaborateurs bien formés, avides d’autonomie et de liberté d’expression.
Conclusion
Les processus de dialogue et de concertation ont du mal à s’exprimer aussi bien dans la sphère publique que dans le monde de l’entreprise. C’est pourtant un enjeu essentiel pour progresser vers une démocratisation du travail, levier de différenciation compétitive et de qualité de vie, au travail comme dans la société. Il faut donc lever les obstacles et s’atteler à montrer concrètement les bénéfices de ces démarches. Le Grand débat national est une grande et belle nouvelle pour le monde des entreprises : elles sont placées au défi d’accueillir plus favorablement les attentes de citoyens davantage capables et demandeurs de prendre la parole.
Pour aller plus loin
– « Baromètre de l’intelligence collective : Où en sont les grandes entreprises françaises ? », Bluenove et BVA, 6 décembre 2018. Cette enquête était destinée à déterminer le degré de maturité des grandes entreprises françaises sur les sujets d’intelligence collective. Des échantillons représentatifs des chefs d’entreprises de 500 salariés et plus (401 interviews), des salariés d’entreprises de 500 salariés et plus (1000 interviews) et du grand public (1090 interviews) ont répondu à cette étude, menée par téléphone et par internet en octobre et novembre 2018. Définition de l’intelligence collective présentée aux répondants : capacité à mobiliser des communautés de grande taille (des centaines, de dizaines de milliers de participants) sur des enjeux clés pour co-créer des solutions nouvelles.
– Paule Boffa-Comby, Présidente ReThink & LEAD, La confiance, un nouveau leadership ? Les 7 clefs de l’intelligence collective, ReThink & LEAD Editions, 88 pages, 2015
– « La démocratie participative : entretien avec Loïc Blondiaux », ENS Lyon, 15 janvier 2018
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