Drôle d’objet de recherche que celui que s’est donné Norbert Alter dans son livre Donner et prendre : tout ce qui dans la vie quotidienne de travail n’est pas consigné dans les procédures, les méthodes ou prévu par le management. En d’autres termes : du temps, de l’information donnée à l’un ou l’autre, du soutien à un collègue. Il ne s’agit pas comme l’ont fait les ergonomes ou les sociologues de décrire les écarts entre le travail prescrit et le travail effectivement fait mais de s’attacher à tous ces micro-comportements qui forment la trame de « la coopération » entre les salariés, entre les services.
Pour ce faire, les concepts et la méthodologie seront plutôt ceux de l’anthropologie : bien sûr L’Essai sur le don de Marcel Mauss, pivot central de l’argumentation. Mais aussi bien d’autres travaux d’anthropologues. C’est que, prévient Alter, « l’efficacité du management repose sur des dimensions archaïques, universelles et pragmatiques » : le don, les émotions, les sentiments, la reconnaissance. Alors que les « théories » (il est prudent de mettre le terme entre guillemets !) du management qui se veulent rationnelles, le plus exhaustives possibles, ne cessent de prévoir des procédures de coordination, des process et méthodes de travail en équipe qui fonctionnent plus ou moins bien, les salariés de leur côté « donnent » et « échangent » des biens gratuits… Et c’est parce qu’ils sont gratuits que ça marche !
De nombreux terrains de recherche alimentent la réflexion : des infirmières, des commerciaux, des ingénieurs, des consultants qui prennent le temps, parfois hors du temps de travail, au restaurant le midi, avant de partir le soir, d’échanger et de transmettre des choses à propos du travail. Ce n’est pas clandestin, c’est la base même des liens de travail et l’auteur montre comment, à l’instar des « Argonautes du Pacifique Occidental » analysés par Malinovski en 1922, ce qui compte n’est pas ce qui est échangé, mais la nature du lien ainsi créé : sa liberté et sa gratuité. Ce qui compte c’est de faire du lien, de créer de la complicité. Alors bien sûr la complicité est sélective : on échange avec certains et pas avec d’autres, il y a des affinités, parce qu’il y a de l’émotion et des sentiments : « donner suppose de pouvoir agir de manière libre ou relativement libre par rapport aux normes et aux principes de gestion en vigueur dans l’organisation ».
Le don entraîne le « contre-don », c’est bien connu, et c’est cette succession, ce tissu de « gestes » qui constitue une part importante du travail, surtout à une époque où le relationnel, la communication, le transversal sont réputés caractériser les organisations modernes. Toutes les situations ne s’y prêtent pas : il est par exemple intéressant de voir ce que donne cette problématique appliquée à des relations hiérarchiques. On peut aussi « donner » à un supérieur, mais dans une certaine mesure seulement, pas toutes les informations, pas tous les trucs… Mais c’est surtout le contre-don qui alors devient délicat : le supérieur peut beaucoup mais il ne peut entrer dans une logique où il reconnaîtrait chaque geste de don… On peut aussi imaginer que les évolutions du travail et de l’emploi modifient la nature des inter-relations dans l’activité : Richard Sennet (Le travail sans qualité, Albin Michel, 2000) montre ainsi « l’affaiblissement de la capacité à tenir ses engagements réciproques, à y demeurer fidèle, parce que l’organisation du travail, la flexibilité privilégient les relations de court terme ». Les réorganisations permanentes, les changements fréquents de procédures brouillent les coopérations mais les rendent encore plus indispensables.
La pression sur le temps, la passion des indicateurs d’efficacité en tous genres a des conséquences sur les « relations humaines » comme l’on disait autrefois : l’idée directrice du livre est alors de montrer comment le « mal être au travail » provient pour une grande part de l’incapacité de l’entreprise à reconnaître le « don », la valeur du don et donc du travail. Tandis que les organisations modernes sont de plus en plus exigeantes en termes de procédures, de reportings, d’indicateurs – l’auteur a travaillé longtemps comme sociologue à France Telecom -, l’autonomie de chacun s’en trouve réduite. Les appels à l’investissement personnel, à l’engagement de la subjectivité de chacun dans le travail entrent violemment en contradiction avec l’industrialisation massive et carrée des activités de services qui caractérise notre époque. Il n’y a plus de place pour le don, l’échange gratuit, le partage des émotions. On voit les entreprises en recréer les simulacres : séminaires résidentiels, communautés professionnelles, réseaux sur l’Intranet ou Internet. Mais on « n’a plus de temps à perdre »…. « La flânerie » n’est-elle pas justement ce que Taylor avait voulu combattre ?
Au fil des exemples, de la pertinence d’analyse produite par la juxtaposition avec des faits stylisés par les anthropologues, se dessinent bien les contradictions des univers de travail contemporains : on ne gère bien que ce que l’on mesure, alors on va chercher à tout mesurer. On a besoin de la mobilisation des salariés en faveur de la qualité des produits, de la qualité de la fameuse relation client, alors on va fabriquer des politiques de motivation… Fuite en avant : la reconnaissance qui est étroitement liée au don demande de la stabilité des relations, de l’attention et du temps.
C’est le mérite de ce livre, intelligent, agréable à lire, cultivé, que de mettre l’accent sur ce qui ne se compte pas, mais qui compte tant.
Norbert ALTER
Donner et prendre, La coopération en entreprise, Ed. La Découverte, 2009
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