En France – avec la loi Travail – comme dans la plupart des pays d’Europe, la tendance est au déplacement du centre de gravité de la négociation collective vers l’entreprise, au détriment des branches et du niveau interprofessionnel. Beaucoup ont déploré cette évolution en arguant de l’indéniable faiblesse des implantations syndicales dans les entreprises. Pourtant, une autre approche consiste à prendre le contrepied en se posant la question des conditions à réunir pour renforcer les acteurs de la négociation d’entreprise. Ce renforcement est moins une question de moyens qu’une question de posture. Les leçons des études européennes :
Dans un précédent article de Metis (« Qualité du dialogue social : les surprises du panorama européen », Metis, 15 Février 2016), j’ai rendu compte d’une importante étude de la Fondation de Dublin (Eurofound) parue en décembre 2015, qui a cherché à quantifier l’impact d’un dialogue social de qualité dans les différents pays de l’UE (Agnes Akkerman, Roderick Sluiter and Giedo Jansen, « Third European Company Survey – Direct and indirect employee participation », Eurofound report, 14 December 2015). J’en résume ici les 7 conclusions qui m’ont semblées essentielles :
1. La France ne se distingue pas par la qualité du dialogue social qui y est pratiqué ni par la place qui lui est donnée dans le fonctionnement des organisations. La part des établissements caractérisés par le mode « Dialogue social extensif » y est très faible, à tel point que seuls 3 pays parmi les 28 de l’UE sont moins bien placés : Malte, le Portugal et la Roumanie…
2. Les établissements dans lesquels l’information fournie aux élus du personnel est de qualité (fréquence et étendue des informations ; jugement positif des élus sur leur pertinence) dégagent une meilleure performance économique (santé financière, productivité du travail, croissance de la production) que les autres.
3. Le niveau de qualité de vie au travail (estimé par la fréquence des arrêts maladie, les difficultés à fidéliser le personnel, le degré de motivation des salariés, l’évolution du climat social) atteint par les établissements est meilleur dans ceux qui développent un bon niveau de dialogue social.
4. Le dialogue social et le dialogue professionnel se renforcent mutuellement.
5. Les établissements où les pratiques de dialogue social sont caractérisées par des niveaux relativement élevés de confiance mutuelle enregistrent de meilleurs résultats en termes de performances et de bien-être au travail.
6. Sur ce plan, et contrairement à une idée reçue bien ancrée, la France n’est pas mal placée. Elle bénéficie même d’un positionnement plutôt favorable sur l’indice de confiance du dialogue social construit par Eurofound.
7. En revanche, ni l’ampleur des moyens dévolus aux représentants du personnel (temps de délégation, de formation, etc.) ni l’étendue des prérogatives octroyées au IRP (CE, CHSCT, etc.) par le droit du travail local n’apparaissent comme des variables pertinentes pour expliquer la qualité du dialogue social.
C’est ici qu’apparaît la distinction, majeure à mes yeux, entre droits formels (les moyens dévolus), qui sont souvent mis en avant pour justifier de la qualité du dialogue social alors qu’ils se révèlent anecdotiques dans le fonctionnement de terrain du dialogue social et droits réels (l’impact effectif), qui sont producteurs de changements concrets par l’intermédiaire de la qualité de l’information partagée entre partenaires sociaux et de l’influence exercée par les représentants du personnel sur les décisions du management.
Cette distinction est cruciale pour orienter l’évolution des instances de dialogue social confrontées à la crise du syndicalisme, mais aussi à la crise de l’entreprise (voir « Les CE et CHSCT : un véritable contre-pouvoir ? »).
Basée sur les réponses apportées à l’enquête paneuropéenne ECS (European Company Survey), cette étude d’Eurofound était très quantitative. La Fondation a souhaité la compléter par une étude plus qualitative permettant de mieux cerner les ingrédients d’un dialogue social de qualité. Pour ce faire, elle a sélectionné 20 entreprises positionnées par l’enquête ECS 2013 dans chacun des quatre groupes issus de sa typologie des modalités du dialogue social (voir ci-après la définition de ces groupes). Ces entreprises appartiennent à 5 pays membres (Italie, Espagne, Grèce, Belgique, Pologne). Elle a ensuite conduit – par l’intermédiaire de ses correspondants nationaux dans les 5 pays en question – deux entretiens qualitatifs dans chacune de ces entreprises, l’un avec un représentant de la direction, l’autre avec un représentant du personnel, permettant d’identifier les principales mesures porteuses de changement lancées (ou en cours) dans la période récente. Ces mesures sont ensuite classées en quatre catégories :
1. Mesures RH : recrutements, réduction d’effectifs, modifications des contrats de travail, recours à l’intérim, aménagement du temps de travail, santé et sécurité, formation professionnelle, etc.
2. Organisation du travail : mise en place d’équipes tournantes, développement de la polyvalence, externalisation, réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, restructuration, etc.
3. Mesures d’amélioration de la compétitivité : changement de métier de base, redéfinition du portefeuille d’activités, nouveaux produits, actions sur les prix, innovations, R&D, qualité, etc.
4. Mesures de réduction des coûts : équilibre budgétaire, réduction des coûts opérationnels, etc.
Les différentes modalités de dialogue social n’ont pas le même impact en termes de performance globale
A l’occasion de la publication des résultats de l’étude ECS 2013, Eurofound a créé une typologie simple, en quatre groupes, pour caractériser les modalités du dialogue social à l’œuvre au sein des entreprises de l’UE (Eurofound (2015), Third European Company Survey – Workplace innovation in European companies, Publications Office of the European Union, Luxembourg). Elle a ensuite classé les établissements dans l’un de ces groupes en fonction des réponses apportées à des questions portant sur les informations communiquées aux représentants des salariés, la conflictualité (pétitions, arrêts de travail, refus d’heures supplémentaires, grèves…), etc.
1. Dialogue étendu et fondé sur la confiance : les établissements concernés (39% des établissements de l’UE) se caractérisent par des ressources comparativement importantes et un bon niveau d’informations mis à la disposition des représentants du personnel, ce qui leur permet d’influencer les projets et les décisions de la direction ; un haut niveau relatif de confiance entre partenaires sociaux et un faible niveau de conflictualité.
2. Dialogue étendu et fondé sur la confrontation : les établissements concernés (25% des établissements de l’UE) se caractérisent par des ressources comparativement importantes et un bon niveau d’informations, mais le degré de confiance entre acteurs est très bas et la conflictualité importante.
3. Dialogue restreint et fondé sur la confiance : les établissements concernés (25% des établissements de l’UE) se caractérisent par des ressources et un niveau d’information plutôt pauvres, mais un bon niveau de confiance ; un niveau d’implication et d’influence sur la prise de décision plus bas que celui observé au sein des établissements qui pratiquent un dialogue étendu et fondé sur la confiance ; un faible niveau de conflictualité.
4. Dialogue restreint et fondé sur la confrontation : les établissements concernés (qui représentent 12% des établissements de l’UE) se caractérisent par des ressources et un niveau d’information particulièrement restreints ; un niveau d’influence sur la prise de décision et un niveau de confiance entre les acteurs faibles ; une conflictualité forte (mais inférieure à celle qui caractérise le dialogue étendu et fondé sur la confrontation).
Eurofound a ensuite positionné les établissements sur deux axes : celui de la performance économique et financière (productivité du travail dans l’établissement concerné, etc.) et celui de la performance sociale (QVT approchée par le degré de satisfaction exprimé par les salariés, le climat de travail, les améliorations apportées en termes de santé et sécurité au travail, etc.). On observe alors que le centre de gravité des établissements qui pratiquent un dialogue étendu et fondé sur la confiance se situe clairement dans le quadrant nord-est : ces modalités de dialogue social se révèlent bénéfiques pour ce que j’appelle la performance globale, c’est-à-dire la capacité à « délivrer » de bons résultats à la fois sur le plan économique et sur le plan social. Pour reprendre les termes de l’étude Eurofound, « lorsque le dialogue social est ancré sur des relations de confiance, les résultats peuvent être exceptionnellement positifs ».
Positionnement des établissements Européens sur les axes de performance (économique et sociale) selon la typologie des modalités du dialogue social
Le dialogue restreint et fondé sur la confiance n’affecte pas la performance économique et exerce un impact beaucoup plus modéré sur la QVT. En revanche, les deux autres groupes se situent dans une situation également défavorable dans le quadrant sud-ouest, ce qui signifie que leurs performances économiques et sociales sont comparativement faibles.
Ce constat confirme l’importance majeure de la confiance dans l’établissement d’un dialogue social de qualité, c’est-à-dire un dialogue capable de produire de la performance globale.
Les différentes stratégies de dialogue social n’ont pas le même impact en termes de conduite du changement
Eurofound propose également une typologie des relations sociales en trois familles :
1. Co-construction : traduction libre du terme anglais « fostering » (promouvoir, favoriser, encourager, entretenir, nourrir, accueillir), qui caractérise une stratégie de relation sociale « fondée sur une culture de coopération et de communication transparente ».
2. Contrainte (« forcing ») : stratégie qui « cherche à imposer les décisions à l’autre partie en utilisant un fort pouvoir de coercition ou de persuasion ».
3. Evitement (« escaping ») : stratégie dans laquelle « une des parties refuse d’ouvrir le dialogue avec l’autre ».
Les résultats n’ont rien de surprenant sur le plan théorique, mais interpellent les pratiques usuelles de relations sociales et de conduite du changement : la co-construction facilite la mise en œuvre des changements et se révèle particulièrement propice à l’obtention de la performance globale (économique et sociale). La plupart des établissements qui pratiquent un dialogue (étendu ou restreint) fondé sur la confiance mettent en œuvre des stratégies de co-construction (tout en utilisant des stratégies de contrainte dans certaines occasions, notamment en cas de réduction d’effectifs). Ces établissements qui ancrent leur dialogue dans la confiance ont été capables dans le passé de mettre en œuvre des changements d’ampleur, « y compris des mesures de restructuration difficiles tout en bénéficiant d’un soutien des syndicats et des salariés, notamment lorsque ces derniers ont été impliqués en anticipation pour permettre de construire des compromis et des engagements mutuels ». Face à la crise, beaucoup des établissements de ce type ont été confrontés à des situations difficiles (pertes de marchés, chocs financiers…), mais ont misé sur la co-construction pour trouver une voie efficace. On y observe un équilibre des compromis concédés par les deux parties. Même en cas de graves difficultés, les partenaires sociaux « partagent un certain nombre d’objectifs et s’appuient sur des démarches conjointes et une communication de qualité pour résoudre les problèmes ». Enfin, Eurofound remarque que ces établissements, davantage que les autres, accompagnent les changements d’efforts de formation conséquents.
Globalement les mesures ou les changements, quelle que soit leur nature (RH, organisation du travail… voir la classification ci-dessus) « produisent de meilleurs résultats lorsqu’ils ont été mis en œuvre avec la participation directe des salariés et/ou l’implication de leurs représentants ».
A l’inverse, « les stratégies de contrainte, d’évitement ou d’utilisation des structures de dialogue social de façon superficielle créent du conflit et du ressentiment ». De plus, « elles facilitent souvent une adoption rapide des changements, mais avec une probabilité de succès très incertaine car le manque d’adhésion ou de partage des objectifs de la part des salariés décourage leur engagement et peut nuire à l’efficacité. Elles provoquent de la résistance au changement et dans certains cas des conflits sociaux qui peuvent abîmer le climat de travail et mettre en danger l’efficacité des changements ».
Les bonnes pratiques font la différence
« Il n’y a pas de recettes pour créer la confiance, mais on peut tenter de réunir les conditions qui favorisent son émergence, » nous disent les auteurs de l’étude. Ces « éléments de bonne pratique », pour reprendre leur expression, sont ceux qui ont été repérés lors des entretiens qualitatifs au sein des établissements qui privilégient la co-construction :
• des réunions régulières entre le management, les salariés et leurs représentants pour expliquer, écouter et préparer les changements, mais aussi pour préparer l’agenda des réunions d’IRP ;
• des réunions régulières pour assurer le suivi des décisions ;
• la prise en compte des remarques des managers et des salariés pour permettre des ajustements sur les décisions et orienter leur mise en œuvre ;
• l’encouragement à la prise de parole des salariés de façon à favoriser leur implication dans les choix stratégiques et la prise de décision ;
• la formation qui accompagne la mise en œuvre des changements.
On constate ici la place cruciale du management intermédiaire. L’étude insiste sur le rôle des « joint working groups », sortes de groupes de travail ad hoc et conjoints constitués pour améliorer le projet de la direction en y introduisant le point de vue des salariés sur les conditions de travail et les impacts humains. De même, Eurofound recommande d’accorder une grande importance au « management des tensions » et encourage à ce titre le recours précoce (avant la définition des mesures) à des expertises externes sur les points de diagnostic contestés par l’une des parties.
Une bonne pratique du côté des syndicats consiste à « tenir compte des avis de l’ensemble des salariés et non seulement de leurs adhérents, surtout lorsque des changements importants affectent l’organisation du travail ».
On retrouve ici trois qualités essentielles des partenaires à un dialogue social de qualité : légitimité, responsabilité et ouverture (voir « Le dialogue social est-il mort en France ? »)
Les solutions mutuellement gagnantes sont au cœur des stratégies réussies de conduite du changement
L’étude d’Eurofound attire l’attention sur l’intérêt de ce que j’appelle les solutions mutuellement gagnantes ou SMG (« win-win arrangements », dans la terminologie d’Eurofound), qui permettent à chacun des acteurs d’obtenir des succès visibles et démontrent ainsi l’équilibre des relations sociales et l’effort conjoint de développement du « capital humain » (voir « Sommes-nous tous du capital humain ? »). La méthodologie qu’elle a mise en œuvre, en interrogeant pour chaque établissement un représentant du management – comme c’est le cas des études traditionnelles -, mais aussi un représentant du personnel ou un syndicaliste, lui a permis de repérer les SMG en retenant les solutions qualifiées comme telles par les deux interviewés. Sur le plan théorique, elle s’appuie sur la célèbre distinction opérée par Walton et McKersie (1) entre :
• l’approche intégrative, lorsque les parties en présence s’efforcent d’aboutir à une solution mutuellement gagnante (jeu à somme positive ou jeu gagnant-gagnant), pratiquée préférentiellement dans les établissements qui privilégient la co-construction ;
• l’approche distributive lorsque chacune des parties tente de maximiser son gain au détriment de l’autre (jeu à somme nulle), pratiquée préférentiellement dans les établissements qui privilégient la contrainte ou l’évitement.
Dans les établissements qui pratiquent essentiellement l’approche distributive, les moyens de dialogue social sont actionnés en conformité stricte avec le droit du travail du pays. Cette attitude (très française !) évite de se poser la question du compromis et de l’adaptation éventuelle aux objectifs ou motivations de l’autre partie. Dans ceux qui pratiquent l’approche intégrative, la coopération est davantage recherchée.
Là encore, le couple confiance/confrontation joue un rôle majeur, révélé par les entretiens qualitatifs. Ces derniers ont permis de recueillir l’avis des deux interlocuteurs (représentants de la direction et du personnel) sur les résultats (jugés positifs, modérés ou négatifs) des changements opérés dans leur établissement dans la période récente sur l’organisation et sur les salariés.
La presque totalité (92%) des établissements qui pratiquent un dialogue (étendu ou restreint) fondé sur la confiance produit des résultats positifs à la fois pour l’organisation et pour les salariés ou des résultats positifs pour l’organisation et modérés pour les salariés. A l’inverse, une large majorité (57%) des établissements qui pratiquent un dialogue (étendu ou restreint) fondé sur la confrontation produisent des résultats positifs ou modérés pour l’organisation et négatifs pour les salariés.
L’étude d’Eurofound préconise que les institutions, les gouvernements et les partenaires sociaux fassent davantage connaître les exemples et les situations caractéristiques des SMG, et ce au niveau des entreprises, des pays membres et de l’UE. Elle propose pour ce faire d’utiliser plusieurs moyens de diffusion : plateforme numérique, forums sectoriels et tables rondes.
Le dialogue social élargit ses impacts à la RSE
En axant son approche autour de la performance globale, Eurofound apporte une contribution à la RSE (responsabilité sociétale des entreprises). Elle affirme que la notion de performance ne peut se détacher des bénéficiaires de celle-ci, ce qui l’amène à reconnaître la multiplicité des parties prenantes : la performance, pour qui ? Dès lors que les acteurs sociaux reconnaissent que les décisions doivent être prises en fonction d’une pluralité de performances (économique, sociale, sociétale, environnementale, etc.) elles-mêmes liées à la multiplicité des motivations des parties prenantes (actionnaires, salariés, pouvoirs publics, etc.), les approches de la RSE sont sollicitées : comment trancher entre ces objectifs en tension ; quels sont les rôles assignés à la gouvernance, à l’éthique, etc.
Au-delà de l’affirmation de la complémentarité entre performance économique et sociale, ce qu’elle appelle une situation « win-win », Eurofound s’interroge sur un possible élargissement de ce prisme en visant des situations « win-win-win ». Son étude a permis d’identifier des situations dans lesquelles les impacts positifs débordent la frontière de l’entreprise. « Des entreprises ont introduit des changements qui visent délibérément les communautés dans lesquelles elles s’insèrent, en créant des emplois, en soutenant l’économie locale, les jeunes, l’environnement ». Et les auteurs de conclure (même si on aurait apprécié de plus amples développements sur cette question cruciale) : « ces changements peuvent exercer des impacts positifs aux trois niveaux, ceux de l’organisation, des salariés et de la société ».
Conclusion
A l’heure où la saison des programmes électoraux en France voit fleurir bien des irritations vis-à-vis d’un dialogue social facilement qualifié d’inutile et de dépassé, il est réconfortant de voir la Fondation de Dublin affirmer qu’« un dialogue social efficace est un ingrédient clé pour mettre en œuvre les réformes qui permettront d’améliorer la compétitivité de l’UE ». Une fois que l’on aura cessé d’opposer de façon péremptoire le dialogue social et la compétitivité, on pourra se poser plus sereinement la question des conditions à réunir pour progresser. Car comme le souligne l’étude d’Eurofound, « la focalisation plus grande sur la négociation d’entreprise accroît la responsabilité des acteurs du dialogue social d’entreprise, ce qui suppose de soutenir et développer les compétences de ces acteurs des deux côtés de la table de négociation ».
Pour aller plus loin :
– (1) Walton, R. E. and McKersie, R. B. (1965), A behavioral theory of labor negotiations: An analysis of a social interaction system, ILR Press, Ithaca, New York
– L’étude Eurofound : Stavroula Demetriades, Isabella Biletta and Andrea Fromm, « Win-win arrangements: Innovative measures through social dialogue at company level« , Eurofound report, September 2016
– « Qualité du dialogue social : les surprises du panorama européen », Metis, 15 Février 2016
– Eurofound (2015), Third European Company Survey – Workplace innovation in European companies, Publications Office of the European Union, Luxembourg
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