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par Gilles-Laurent Rayssac, propos recueillis par Danielle Kaisergruber

Gilles-Laurent Rayssac a fondé en 2004 l’entreprise Res Publica dont le métier est la conception et l’animation de dialogues collaboratifs sous toutes les formes, plus particulièrement dans l’espace public. Res publica est l’une des entreprises qui travaillent aujourd’hui dans le cadre du Grand débat national et Metis revient avec lui sur les problématiques de la démocratie participative et du dialogue en entreprise.

 

débat

 

Depuis 2004, votre expérience de 15 ans de conseil, d’animation de débats publics, d’organisation de concertations obligatoires (dont certaines de la Commission Nationale du débat public) ou décidées par des maires ou des promoteurs de projet d’aménagement vous permet-elle de répondre à la question du jour : comment faire débattre la société française sur ses grands sujets de réforme : les impôts, les retraites, la transition énergétique ?

 

Il serait bien prétentieux de répondre à cette question sans prendre du recul et des précautions. La colère des « gilets jaunes » montre que les efforts collectifs et les progrès accomplis ces dernières années en matière de démocratie participative n’ont pas été suffisants, ou peut-être pas été placés là où ils auraient dû l’être. Nous sommes face à un paradoxe : d’un côté, les évolutions législatives et réglementaires en matière de concertation ont été nombreuses et approfondies, jusqu’à la publication, en 2016, des ordonnances sur le dialogue environnemental ; la France est l’un des pays qui a la plus volumineuse législation en matière de démocratie participative ! Mais, d’un autre côté, il faut bien constater que les résultats sont maigres et peu connus, et que l’attitude des personnes qui détiennent du pouvoir (politique, administratif, technique et scientifique) n’a pas toujours évolué à due proportion de ces progrès dans les textes.

Cette déconnexion entre les règles et leur application est préoccupante et pose la question de savoir si ceux qui décident veulent et peuvent modifier leur comportement. On voit bien que le changement important de personnel politique au niveau national en 2017 n’a pas apporté de réponse à cette question.

Dans le même temps, des progrès importants ont été accomplis dans le domaine des techniques de mise en débat, en particulier des techniques qui permettent d’organiser des délibérations authentiques, qui reposent sur une confrontation de points de vue, l’échange d’arguments, la recherche des points de convergence et la compréhension des raisons des désaccords. Cependant, ces progrès ont principalement été réalisés à petite échelle, ce que l’on appelle les « mini publics ». Le « Grand débat National » va être, de ce point de vue, une épreuve radicale…

Outre la question du comportement des élites, la difficulté majeure à laquelle nous sommes collectivement confrontés est double : la capacité à mobiliser les populations en grand nombre d’une part et d’autre part la difficulté à mettre en débat une population entière. Il est très vraisemblable que ces deux difficultés soient liées et que la résolution de la seconde permette de trouver des solutions à la première.

Les méthodologies de concertation publique, d’organisation des débats de société (le débat sur les vaccins par exemple) se sont sophistiquées. Les « Conférences de consensus » permettent cette mise en débat de questions complexes. Comment fonctionnent-elles ?

La conférence de consensus est une méthode de dialogue qui fait, depuis 40 ans, des aller et retour entre le privé et le public. En effet, les premières conférences de consensus ont été imaginées dans le monde médical : il s’agissait, pour des médecins généralistes, de travailler avec des spécialistes pour fixer des gestes ou des protocoles de soin. Aux États-Unis, elles ont été notamment utilisées pour harmoniser la prise en charge de ces prestations médicales par les assurances.

Puis, dans les années 1990, le parlement danois s’est trouvé confronté à un dilemme : comment prendre une décision juste quand elle dépend principalement d’informations scientifiques alors que les scientifiques eux-mêmes ne sont pas d’accord entre eux ? Comme on le voit, cette question avait plus de chances de se poser au Danemark que dans la France jacobine ! Ne trouvant pas de réponses convaincantes et sûres auprès des scientifiques, les parlementaires danois se sont dit : « et si l’on demandait à ceux qui sont concernés de nous dire ce qu’ils en pensent ». C’est ainsi qu’ils ont mobilisé la méthode de la conférence de consensus pour interroger des citoyen/nes informés.

Concrètement, une conférence de consensus est un processus dans lequel une question est posée à un groupe de 15 à 25 personnes représentatives de la diversité d’une population donnée. Elles suivent pendant 2 à 4 jours une « formation » ou plutôt une information poussée sur les enjeux et l’environnement de la question posée ; puis elles discutent avec des experts de la question avant de rédiger collectivement une réponse.

On commence à voir des entreprises se tourner vers ces méthodes. Imaginons une grande entreprise qui choisit de mettre en place une démarche de conférence de consensus. En quoi cela va-t-il être différent d’une démarche participative classique qui « associe » l’encadrement et les collaborateurs à la définition d’un projet ou à sa mise en œuvre ?

Il y a plusieurs différences notables. D’abord, la conférence de consensus, qui est un dispositif assez lourd, ne se mobilise pas à tout propos ni dans n’importe quelles conditions ; elle est calibrée pour affronter des problématiques complexes et stratégiques plutôt que pour régler des questions pratiques ou qui relèvent de la vie quotidienne de l’entreprise.

Ensuite, comme je le mentionnais à l’instant, la conférence de consensus est un moment pendant lequel les différences hiérarchiques sont, au moins momentanément, mises de côté. Ce qui compte, dans une conférence de consensus, c’est que chacun participe à la réflexion collective à partir de ce qu’il est authentiquement. On ne demande pas aux participants de réagir à partir de la fonction qu’ils occupent dans l’entreprise, mais à partir des réflexions qu’ils tirent de leurs expériences en les confrontant aux réflexions des autres membres de la conférence, mais aussi à celles des formateurs et des personnes qui sont auditionnées. Or, les membres de la conférence de consensus sont issus de différents services et de différents niveaux hiérarchiques : chacun apporte ses réflexions et ses expériences et les met au service de tous les autres sans barrière ni préséance.

Enfin, la conférence de consensus est un dispositif puissant, qui permet d’économiser un grand nombre de réunions. Son principe d’organisation qui conduit les participants à s’exprimer eux-mêmes, directement, collectivement et sans intermédiaire pour élaborer une réponse précise, argumentée et circonstanciée à une question complexe. Ce qui distingue la conférence de consensus, c’est la profondeur de la réflexion collective. Comme il s’agit d’un processus très méthodologique et très impliquant, il permet d’atteindre cette profondeur de réflexion que ne permet pas la multiplication de réunions mal ou peu préparées dans lesquelles les participants ne sont pas nécessairement impliqués.

Est-ce que cela marche de la même manière dans l’espace public et dans les entreprises ?

Concernant les conférences de consensus, il n’y a pas vraiment de différence entre l’espace public et les entreprises. Il est intéressant de relever ce que l’appel à cette méthode signifie : il y a, aujourd’hui, dans les entreprises, une aspiration à un dialogue plus efficace, plus productif et plus inclusif. Ces entreprises ne cherchent pas, à mon sens, à « se démocratiser », mais plutôt à rendre plus efficace le recours à ce que l’on appelle en sciences politiques l’expertise d’usage. Ceux qui ne sont pas aux commandes disposent de savoirs qui peuvent être utiles à l’élaboration de décisions complexes. La question est de les mobiliser en tenant compte des évolutions récentes du rapport au travail : la hiérarchie recherche de la légitimité, les échelons inférieurs n’acceptent l’autorité qu’en contrepartie d’une reconnaissance du fait que, sur le plan humain, il n’y a pas de différence de nature entre le N+1 et le N-1, etc. Les nouvelles générations sont particulièrement sensibles à cela.

En ce sens, ces pratiques nouvelles se différencient des cercles de qualité qui avaient été mis au point par les Japonais dans les années 1970 et qui s’étaient développés dans certaines entreprises en France dans les années 1980. Les cercles de qualité étaient très encadrés et ne gommaient pas, le temps de leurs réunions, la hiérarchie. En outre, ils ne s’intéressaient pas aux questions stratégiques, contrairement aux conférences de consensus qui le peuvent tout à fait.

Est-ce que cela marche de la même manière dans l’espace public et dans les entreprises ? Puisque l’on parle de la transposition de méthodes issues du monde politique, en quoi est-ce différent d’un référendum ou toute autre forme de consultation des salariés sur une question ?

Un référendum consiste, pour celui qui l’organise, à se dégager de la responsabilité de la décision pour investir un autre acteur de cette responsabilité. L’organisateur du référendum dit : « voici la question que je me pose, répondez-y par oui ou par non à ma place ». On l’a bien vu avec le référendum organisé par le Président d’Air France. Son comportement gaullien annonçant la mise en jeu de son mandat en même temps que la question montre qu’il considérait qu’il n’était plus en mesure d’exercer sa responsabilité en raison d’un blocage du dialogue entre lui et les salariés. Dès lors, l’annonce simultanée du référendum et de la mise en jeu du mandat, critiquée par plusieurs observateurs, était d’une grande logique. Soit le oui l’emportait et le Président pouvait exercer ses responsabilités, soit le non l’emportait et son mandat n’avait plus de sens.

On voit bien, avec cet exemple, qu’il ne s’agit absolument pas de dialogue. Le référendum, excepté quand il fait partie de la culture intrinsèque d’une organisation ou d’un pays (le seul exemple étant la Suisse), est généralement le signe que le dialogue est rompu et qu’il faut trancher le blocage. L’exemple d’Air France, y compris ce qui s’y passe depuis quelques semaines, est particulièrement éclairant.

La conférence de consensus – ou toute autre méthode de délibération – est une démarche qui organise le dialogue, lui confère une dimension collaborative et lui permet de se dérouler de façon progressive, argumentée, contradictoire, en un mot : authentique.

De ce point de vue, il ne faut pas confondre, à mon sens, le dialogue et le débat. Le premier est un processus de production d’une nouvelle manière de voir l’avenir à plusieurs. Il suppose de l’empathie, de l’ouverture et de la collaboration. Le dialogue est producteur de collectif et d’histoire commune. Le débat est plus proche du combat : son objet est moins de construire ensemble une vision que de convaincre (notez bien la 2e partie du mot) celui avec lequel on débat. Le référendum peut être un moyen de conclure un débat, quand celui-ci existe. Si l’on considère les référendums politiques organisés en France ces dernières années, on voit bien qu’ils n’ont jamais été précédés de réels débats excepté celui, perdu, sur le traité constitutionnel européen de 2005.

Est-ce que l’on pourrait dire qu’il s’agit de construire un dispositif de débat qui fait (momentanément) de chaque participant un stratège de l’entreprise ? C’est-à-dire qu’il ne s’agit pas simplement de donner son avis en se situant par rapport à une stratégie (ou un projet) proposée par la Direction de l’entreprise, mais bien d’être mis en position de dirigeant ?

Oui, on peut le dire. L’objet de ces dispositifs est bien de faire en sorte que chacun puisse contribuer à la réflexion stratégique à partir du lieu où il se trouve. C’est la raison pour laquelle, d’ailleurs, les dialogues que nous organisons sont le plus possible dépourvus de contenu technique ou, pour être plus précis, ces dialogues sont d’abord des dialogues à contenu stratégique et politique (au sens de « définir les règles qui permettent d’organiser le fonctionnement collectif ») ; en effet, c’est au niveau stratégique que les parties prenantes, dans leur diversité, peuvent le mieux se comprendre. On peut être à égalité de réflexion au niveau stratégique de discussion alors qu’au niveau technique, ce sont ceux qui maîtrisent le mieux la technique qui peuvent le mieux contribuer. Cela implique, bien entendu, que les dirigeants acceptent que des acteurs généralement absents de leur champ de réflexion habituel puissent y entrer et s’y exprimer.

On entend souvent les salariés ou leurs représentants se plaindre de ne pas connaître, ou de ne pas comprendre, la stratégie de leur entreprise. Est-ce que votre expérience de conférences de consensus en entreprise montre qu’un tel dispositif peut aider à combler le fossé entre les décideurs et le reste des troupes, entre les sachants et les « exécutants » ?

La vocation de la conférence de consensus, c’est d’organiser un dialogue entre des personnes informées. Autrement dit, on ne peut organiser une telle démarche sans mettre à disposition des participants les informations qui leur permettront d’y jouer un rôle utile. Si l’enjeu d’une conférence de consensus est la stratégie de l’entreprise, alors l’information qui y sera diffusée sera une information qui décrira la stratégie existante, les orientations ou intentions de la direction pour l’avenir et les éléments de contexte qui permettront de penser les évolutions de la stratégie.

Comme la conférence de consensus n’a de sens que si elle implique, sous des formes différentes, l’ensemble des salariés de l’entreprise, il apparaît que l’effort d’information dans le cadre de la conférence bénéficiera à l’ensemble des salariés. Nous l’avons bien vu dans les expériences que nous avons conduites récemment : les salariés comprenaient mieux la stratégie de leur entreprise, elle leur paraissait plus cohérente après la mise en œuvre des conférences de consensus.

Par contre, compte tenu du tout petit nombre de salariés mobilisés sur une ou quelques conférences de consensus, il est nécessaire d’ouvrir en même temps d’autres espaces de discussion pour que l’ensemble des salariés puissent aussi s’exprimer. Le moyen le plus efficient aujourd’hui est d’ouvrir un espace de dialogue en ligne. Nous accompagnons toutes nos conférences de consensus d’un tel espace numérique : il permet d’ouvrir la discussion avec tous les salariés sur la base de questions posées par les participants aux conférences de consensus.

On pourrait dire que ces méthodes d’association des collaborateurs à la définition des choix de l’entreprise sont une forme de « dialogue stratégique ». Comment peut-il s’articuler avec le « dialogue social » classique, entendu comme concertation et négociation avec les représentants des salariés, qu’il s’agisse des organisations syndicales ou des IRP ?

Le « dialogue stratégique » avec les salariés est le même que celui qui implique les administrateurs et le haut management, sauf qu’il implique plus de participants et qu’il est plus riche parce que plus large. De ce point de vue, notre intervention dans une entreprise ne change pas les positionnements des acteurs les uns par rapport aux autres ; elle ne remet pas non plus en cause les rôles respectifs des différents acteurs de l’entreprise. Et donc, il ne peut y avoir de confusion entre le dialogue stratégique pratiqué avec les salariés et le dialogue social.

Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas prendre en considération les organisations syndicales lorsque l’on organise une démarche de dialogue collaboratif dans une entreprise. Au contraire, il est nécessaire de leur expliquer ce qu’on en attend, pourquoi une telle démarche est organisée et le rôle qu’elles peuvent y jouer, si elles le souhaitent.

Pour conclure, comment voyez-vous la suite du Grand Débat, qui s’attire aussi pas mal de critiques ?

Le Grand débat est une réponse politique à une situation de crise qui pourrait être longue. Il pose trois défis majeurs.

Le défi de la mobilisation : est-ce que les Français/es vont participer à ce Grand débat ? Il semble que ce défi soit en voie d’être gagné étant donné le nombre de réunions locales ou de réponses postées sur le site granddebat.fr. Il faut dire que la communication a son propos est massive et que les Français/es ont découvert qu’ils avaient des choses à dire et qu’ils pouvaient le faire.

Le second défi est celui de la lisibilité du débat : le Grand débat va générer de nombreuses prises de parole individuelles et collectives. Comment cela va-t-il être synthétisé ? Quels éléments en seront tirés, comment et par qui ? La synthèse du débat et la clarté de l’exposé de ses lignes de forces, même contradictoires, sont des conditions de la qualité de l’ensemble du dispositif, et de sa crédibilité.

Le troisième défi est celui du débouché du débat : qu’est-ce que le Président de la République et le Gouvernement vont faire de ce qui sortira du débat ? De quelle manière vont-ils prendre en considération tout ce qui va être dit ? Ce dernier défi est critique : de la manière dont le débat sera valorisé par le Président dépendra l’ambiance politique des années qui sont devant. Cela peut être un formidable renouveau qui donnera une impulsion historique à la France ou, au contraire, le retour vers des heures sombres et le prélude à un affaiblissement historique de la qualité démocratique de notre société.

Pour en savoir plus :


Metis, « Concertation et débat public » par Gilles-Laurent Rayssac, Danielle Kaisergruber – 28 Mars 2016

 

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Philosophe et littéraire de formation, je me suis assez vite dirigée vers le social et ses nombreux problèmes : au ministère de l’Industrie d’abord, puis dans un cabinet ministériel en charge des reconversions et restructurations, et de l’aménagement du territoire. Cherchant à alterner des fonctions opérationnelles et des périodes consacrées aux études et à la recherche, j’ai été responsable du département travail et formation du CEREQ, puis du Département Technologie, Emploi, Travail du ministère de la Recherche.

Histoire d’aller voir sur le terrain, j’ai ensuite rejoint un cabinet de consultants, Bernard Brunhes Consultants où j’ai créé la direction des études internationales. Alternant missions concrètes d’appui à des entreprises ou des acteurs publics, et études, européennes en particulier, je poursuis cette vie faite de tensions entre action et réflexion, lecture et écriture, qui me plaît plus que tout.