L’entreprise, espace de démocratie ou de bon gouvernement ? (Partie 1)

La démocratie est-elle soluble dans le monde impitoyable de l’entreprise ? L’Institut Veblen s’est donné une mission ambitieuse : œuvrer pour la transition vers un mode de développement soutenable et une économie socialement juste. À ce titre, il s’intéresse depuis de nombreuses années à la question de la démocratie en entreprise. Dans son rapport 2018, intitulé « Démocratiser l’économie », il publie de larges extraits d’une interview de Martin Richer, que nous reproduisons ici.

Dans l’introduction de ce rapport, Philippe Frémeaux, président de l’Institut Veblen pour les réformes économiques note que « l’enjeu [de la Responsabilité sociétale et environnementale, RSE] est d’obtenir que toute entreprise respecte un cadre social, sanitaire, fiscal et environnemental qui rend sa production soutenable dans tous les sens du terme ». Il s’agit donc d’aller bien au-delà de la loi et de s’intéresser non pas seulement aux équilibres entre les pouvoirs, mais aussi au travail.

Car l’approche soutenue par Martin Richer est non pas de démocratiser les entreprises – « ce qui m’apparaît comme une prétention faussement attractive » -, mais de tendre vers une démocratisation du travail. L’enjeu n’est pas mince, car comme le souligne Philippe Frémeaux, « la question posée en ce début du XXIe siècle est plus que jamais celle de la légitimité de l’économie de marché, du mode d’encastrement du capitalisme dans la démocratie ».

ENTRETIEN

La démocratisation de l’entreprise est à nouveau en débat. Comment la concrétiser ?

Dans le contexte de l’entreprise, je ne pense pas qu’une forte demande s’exprime en faveur d’une démocratie à proprement parler. Commençons déjà par respecter les gens et offrir partout des rémunérations et des conditions de travail décentes. Ainsi, je ne crois pas, par exemple, au bicamérisme proposé par Isabelle Ferreras dans son livre passionnant [1]. Elle met en avant un principe intéressant, consistant à articuler les relations entre une instance représentant le capital (à peu de choses près, l’actuel conseil d’administration) et une autre assemblée représentant le travail, mais il me semble inefficace pour gérer une entreprise et son développement.

Au sein des entreprises, il y a des tensions normales entre les différentes parties prenantes, mais ces tensions n’ont pas vocation à être résolues par un vote démocratique ; ce n’est pas l’option la plus efficace. Un autre problème tient au fait que la démocratie demande du temps alors que l’entreprise doit réagir vite à son environnement pour assurer sa pérennité.

Cela dit, si l’entreprise n’a pas vocation à être démocratique, certaines pratiques démocratiques peuvent et doivent s’y développer. L’entreprise doit être un lieu où la parole peut s’exprimer, et ceci à différents niveaux. Ainsi, dans le schéma que j’ai construit avec Terra Nova, l’ANACT et la Fabrique de l’Industrie, qui décrit trois boucles de régulation (inspiré entre autres des travaux de Jean-Daniel Reynaud[2] et d’Alain Touraine[3]), on peut distinguer trois lieux où cette parole doit s’exprimer[4] :

• la boucle managériale, celle de la hiérarchie et de la gouvernance,
• la boucle du dialogue social, qui concerne les institutions représentatives du personnel, les syndicats, et
• la boucle du dialogue professionnel, plus ou moins formelle, mais qui constitue un outil de démocratisation majeur, car elle met en jeu le contenu et les formes du travail lui-même.

Mes interventions en entreprise m’ont convaincu que ce sont ces trois boucles de régulation qui déterminent le fonctionnement des organisations, plus ou moins rugueux, plus ou moins harmonieux. En particulier, la boucle du dialogue professionnel est souvent négligée, car dans bon nombre d’entreprises les DRH et les managers pensent que le dialogue sur le travail est l’affaire des échanges informels autour de la machine à café ou d’autres lieux de convivialité. Or, rien de plus professionnel que ces échanges qui peuvent être recueillis et valorisés, comme le recommande l’ANACT depuis longtemps [5]. Il s’agit de donner aux salariés la possibilité de faire mûrir ensemble la question du travail : ce qu’il faut améliorer, ce qui ne va pas, ou au contraire les sources de satisfaction ; bref, mettre le travail en débat. C’est ici que réside la question essentielle d’une « démocratie du quotidien », celle qui dépasse les processus électifs pour permettre à chacun d’être pleinement acteur de son destin.

Mais il y a aussi d’autres sujets, comme celui des administrateurs salariés, qui devraient avoir une plus grande place dans la gouvernance [6]. Et le dialogue social, souvent trop formel, mais qui parfois, est capable de produire des solutions de progrès pour les différentes parties prenantes. Et l’égalité salariale entre les femmes et les hommes, et au-delà une véritable égalité professionnelle (accès à la formation, aux promotions,…) Et enfin le management, qui peut-être plus ou moins participatif.

Et justement, quel état des lieux peut-on faire des modes de management en France ?

On peut utiliser ici le terme « mode » dans ses deux significations : d’une part au sens de système, et d’autre part au sens des recettes préfabriquées qui se succèdent, l’une chassant l’autre. Dans le rapport que j’ai réalisé pour Terra Nova, en collaboration avec Marie-Madeleine Pérétié de l’Anact et Emilie Bourdu de la Fabrique de l’Industrie[7], nous traitons d’abord des modes de management pratiqués en France, en tant que systèmes. Nous insistons sur la faible autonomie dans le travail dont souffrent les salariés français, que ce soit au niveau de la définition de leurs tâches, de l’organisation du collectif de travail ou encore de la gouvernance de l’organisation. Sur ces trois plans, il y a clairement des progrès à faire en France[8].

Cela vaut-il pour toutes les entreprises ?

Les situations sont diverses, mais on peut observer qu’y compris dans les entreprises qui se disent « libérées », ce qui devrait apparaître comme un pas décisif vers l’idéal démocratique, la « libération » relève parfois de l’injonction sans que la réalité concrète du travail soit réellement changée.

Ne risque-t-elle pas même de prendre la forme d’une guerre de tous contre tous quand les rémunérations peuvent dépendre de notes qui vous sont données par vos pairs ?

Oui, c’est l’un des dangers et j’ai d’ailleurs publié plusieurs articles pour mettre en garde vis-à-vis des risques psychosociaux associés au « modèle » des entreprises libérées[9]. Le manager de proximité, dans les entreprises, permet d’arbitrer les conflits, et quand on n’a plus de point de repère pour trancher le conflit, ce dernier s’installe et peut devenir toxique. Certaines entreprises dites libérées sont revenues en arrière, car cela créait un turn-over trop fort, avec des effets pervers[10].

Cela dit, ce processus de « fixation des rémunérations à 360 degrés » n’est pas généralisé dans toutes les entreprises libérées. Mais dans celles qui utilisent cette pratique, on peut s’intéresser au témoignage d’un cadre qui expliquait qu’à la fin de l’année, son augmentation avait été décidée par un comité consultatif d’employés dont aucun n’avait les mêmes fonctions que lui et ne connaissait son métier ; donc il n’avait pas été évalué par ses pairs professionnels. Ceci est révélateur du mépris pour le travail qui s’est installé en France. Et ceci montre que dans cette affaire d’entreprise « libérée », devenue un mot valise, il faut bien comprendre à quel objet s’applique cette libération promise… et garder à l’esprit que ce n’est pas l’entreprise qu’il faut libérer, mais le travail.

Cet exemple confirme que les modes managériales peuvent constituer une régression vis-à-vis de l’idéal démocratique ou au contraire une avancée, car l’entreprise libérée « embarque » aussi des approches (subsidiarité, « empowerment », allègement des contrôles,…) qui ont donné des résultats très positifs dans certaines organisations. Ces techniques de gestion – parfois improprement qualifiées d’innovations managériales – sont des outils : leurs effets économiques et sociaux dépendent des finalités et des modalités de leur utilisation. C’est aussi le cas, par exemple, du lean management[11].

Et pour revenir au management, nous sommes plutôt en retard…

Oui. De nombreuses études montrent que le « management à la française » est en retard par rapport à ce qu’on trouve en Allemagne ou dans le monde anglo-saxon. On a du mal, tout particulièrement en France, à passer d’un taylorisme reposant sur la discipline et l’obéissance à un management plus moderne, plus pertinent dans le monde de l’économie de la connaissance, qui doit faire davantage appel à l’initiative de chacun et être mieux axé sur le soutien et le dialogue professionnels[12]. Les managers de proximité détiennent des leviers essentiels pour faire progresser la QVT (qualité de vie au travail) dans leur équipe, mais ils n’ont pas toujours les ressources en temps, en confiance et en pouvoir d’agir pour les actionner[13].

Pourquoi ce retard ?

Symboliquement, nous sommes un pays qui a guillotiné son roi. Qui plus est, nos représentants élus ont voté pour cela. Mais nous avons aussi un grand respect de la hiérarchie. Le psychologue et sociologue néerlandais Geert Hofstede a travaillé sur le sujet de la distance hiérarchique et a montré que ce respect de la hiérarchie caractérise la France plus encore que d’autres pays latins tels l’Espagne ou l’Italie et même qu’un pays très empreint des traditions comme le Japon. En France, le chef est vu comme celui qui décide alors que le management participatif, malgré des débuts précoces dans les années 1980, ne s’est pas véritablement ancré dans les pratiques.

De plus, la France a du mal à sortir du taylorisme, à dépasser l’opposition entre celui qui décide, conçoit et celui qui exécute. Cela va de pair avec une spécialisation industrielle qui demeure de milieu de gamme, alors qu’une stratégie de haut de gamme nous permettrait de desserrer la contrainte de compétitivité, mais suppose de mobiliser davantage de capacité d’innovation à tous les niveaux, à l’instar de l’Allemagne. Alors que nous avons une main-d’œuvre plutôt bien formée (comparativement à nos principaux partenaires commerciaux), nous sommes clairement en retard pour ce qui est de faire appel aux idées des salariés. Par exemple, la France se situe en queue du peloton européen pour l’utilisation des boîtes à idées[14] ! La créativité (et non les « datas » comme on nous le martèle continuellement) est la matière première stratégique de ce siècle ; nous avons construit d’admirables gisements, mais nous les laissons en déshérence…

Et c’est un problème, en termes économiques ?

Absolument. Historiquement, l’innovation se matérialisait dans le développement de nouveaux produits et de nouveaux procédés, au sein de l’entreprise. Désormais, on innove davantage par les usages, par le co-développement avec les clients, par l’éco-conception des produits, par l’open innovation, qui consiste à intégrer des partenaires à la conception des produits, par les business models (avec le développement de l’économie de la fonctionnalité par exemple). Tout cela passe par la mobilisation de tous les salariés, et notamment par la remontée d’information en provenance des clients sur les modes d’usage. Quand l’entreprise passe de la main-d’œuvre à la valeur ajoutée des cerveaux d’œuvre, l’innovation entre en turbulence[15].

De surcroît, l’innovation n’est plus issue d’un nombre de cerveaux limités au sein des équipes de R&D, mais dépend d’un nombre plus vaste de travailleurs (salariés, indépendants, contractuels, partenaires) et sur un mode plus ouvert. C’est à cette fin que Google donne à ses salariés la possibilité de travailler comme bon leur semble durant 20 % de leur temps…

Le retard de la France engendre-t-il des formes de souffrance particulières au travail ?

Les Français aiment le travail, ils lui accordent une grande valeur, mais ils apprécient moins leur travail, leur chef, le mode de management en vigueur dans leur entreprise, car il les corsette, il bride leur autonomie. Certes, les entreprises – ou plus précisément les plus grandes d’entre elles – ont été contraintes par la réglementation à négocier des accords sur la prévention des risques psychosociaux. Mais si la grande majorité des entreprises ont fait beaucoup d’enquêtes, de baromètres, elles ont moins fréquemment développé des plans d’action en prévention primaire, c’est-à-dire des mesures qui attaquent la survenue des risques à la racine, celle du travail et de son organisation. Malgré de brillantes exceptions, elles n’ont pas réellement développé le dialogue professionnel autour du travail.

C’est la raison pour laquelle j’ai choisi, pour illustrer cette interview, les magnifiques fresques du XIVe siècle d’Ambrogio Lorenzetti sur « les effets du Bon et du Mauvais Gouvernement ». Le travail est représenté de multiples façons dans le Bon gouvernement, aussi bien à la ville (marchand, maçons, teinturier, tailleur, orfèvre,…) qu’à la campagne (éleveurs, fauconnier, paysans,…). Par contraste, le seul travailleur représenté dans le Mauvais gouvernement est le forgeron, qui fabrique les armes tandis que l’artiste met l’accent sur les dommages infligés au travail : pillage des habitations, incendie des récoltes, ruine des édifices religieux.

Cette opposition entre bon et mauvais gouvernement recoupe sans doute à l’époque, celle entre la cité en paix et la cité en guerre ou encore, selon une vue plus moderne – mais sans doute anachronique – la cité démocratique opposée à la cité autocratique. Il n’y a pas de plus belle représentation de cette réalité simple : le bon gouvernement, la concorde des peuples, la démocratie, passent par le travail.

Qui sont les plus concernés par la souffrance au travail ?

Cela dépend, car la souffrance au travail prend des formes multiples en fonction des populations et des contextes de travail. Les incivilités par exemple, sont fortement surreprésentées dans les services publics. Les problèmes de management sont plutôt localisés dans les grandes entreprises. Globalement, les taux d’expositions aux risques psychosociaux sont inférieurs dans les petites entreprises, mais les grandes maîtrisent mieux les accidents du travail.

Malgré les critiques adressées à la mondialisation et à l’exacerbation de la concurrence, on constate que deux entreprises du même secteur, donc exposées à la même pression concurrentielle et aux mêmes contraintes économiques, peuvent obtenir en matière de santé au travail des résultats très différents en fonction du mode de management qui s’y pratique, selon qu’il suit davantage une logique d’accompagnement ou de contrôle, selon qu’il est ou non capable d’anticiper et d’accompagner les impacts humains des transformations.

Au fond, la question posée est : permet-on aux salariés d’avoir l’impression (et la fierté) de bien faire leur travail ? Un travail satisfaisant, c’est un travail dans lequel le salarié peut être en accord avec ses valeurs personnelles, son éthique professionnelle et être satisfait de la qualité produite. C’est aussi une activité qui matérialise la contribution du salarié, sa touche personnelle, son apport à son collectif de travail, à l’entreprise, au monde. C’est la meilleure façon de se prémunir des risques psychosociaux. D’où l’importance que j’accorde à la notion d’entreprise contributive, c’est-à-dire une organisation qui crée les conditions de cette réalisation de soi par son travail[16].

Il est donc possible d’allier performance sociale et économique ?

Il faut trouver la convergence entre les deux, ce qui constitue toute la difficulté du travail des managers et des dirigeants ; trouver comment gagner à la fois en performance économique et en performance sociale. Les Anglo-saxons parlent de triple bottom line, performance sociale, économique et environnementale, et s’efforcent de rechercher l’alignement entre ces trois versants de la performance. En France, on demeure dans une approche de la négociation marquée par la confrontation, comme si un progrès sur l’un des versants ne pouvait être obtenu qu’en enlevant quelque chose aux autres versants, alors que les Anglo-saxons cherchent les solutions mutuellement gagnantes.

Au sein de l’entreprise, la qualité de vie au travail (QVT) doit être au cœur de la recherche de cette convergence. Elle s’insère dans la politique de RSE (responsabilité sociétale et environnementale). Celle-ci constitue aussi un pas vers l’idéal démocratique, mais contrairement à ce que certains s’évertuent à penser, la RSE ne promet pas un monde aseptisé, empli de bonne conscience, de générosité philanthropique et débarrassé des conflits[17]. Au contraire, la RSE ne nie pas les antagonismes, car les trois versants de la performance peuvent entrer en tension, notamment sur le court terme, mais elle organise la réalisation des arbitrages en tenant compte de la matérialité des enjeux et du point de vue des parties prenantes. Face à l’absolutisme de certaines entreprises issues de la phase de financiarisation de l’économie, mues par le fondamentalisme actionnarial et le mépris des parties prenantes, la RSE apporte la tempérance des contre-pouvoirs,… et finalement les Lumières d’une gouvernance plus responsable.

Pour aller plus loin :

– Crédit image : « Allégorie des effets du Bon et du Mauvais Gouvernement », 1337-1339, d’Ambrogio Lorenzetti (peintre de l’école siennoise, 1290-1348) : ces magnifiques peintures murales ornent les trois murs de la Salle de la Paix (ou salle des Neuf) du Palazzo Publico de Sienne. Elles constituent une source intarissable et très moderne de réflexion sur le travail, la vie de la cité, la démocratie, la gouvernance. Elles représentent le « Bon Gouvernement » et le « Mauvais Gouvernement » et évoquent de manière figurée les intentions politiques des régents de la ville de l’époque, les Neuf. Une référence incontournable pour ceux qui veulent aller plus loin : Patrick Boucheron, Conjurer La peur : Sienne, 1338 – Essai sur la force politique des images, Seuil, 2013

– Accédez à une synthèse et à l’intégralité du rapport « Démocratiser l’économie », Rapport de l’Idies et de Veblen, janvier 2018
– Découvrez le site de l’institut Veblen

[1] Isabelle Ferreras, Gouverner le capitalisme ?, PUF, septembre 2012
[2] Voir notamment Jean-Daniel Reynaud, « Les régulations dans les organisations : régulation de contrôle et régulation autonome », Revue française de sociologie, XXIX, 1988, repris in : Le Conflit, la négociation et la règle, Éditions Octarès, 1995
[3] Voir notamment Alain Touraine, La Fin des sociétés, Seuil, 2013

[4] Voir Emilie Bourdu (La Fabrique de l’industrie), Marie-Madeleine Péretié (Aract Ile-de-France), Martin Richer (Terra Nova), « La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité ; Refonder les organisations du travail », Presses des Mines, octobre 2016 ou pour une synthèse
[5] « L’expression des salariés au travail : 7 bonnes pratiques pour réussir » 
[6] « Administrateurs salariés : 6 opportunités en jachère » 
[7] Voir références dans la note ci-dessus

[8] « Autonomie au travail : la France a tout faux ! » 
[9] Voir par exemple « L’entreprise libérée est-elle socialement responsable ? » 
[10] « 8 nuances de gris sur l’entreprise libérée » 
[11] « Le lean management est-il socialement responsable ? » 
[12] « Transition managériale : heurts et malheurs français » 
[13] « Démarches QVT : la nécessaire refondation du rôle du manager de proximité » 
[14] D’après la 3e enquête européenne ECS d’Eurofound, le pourcentage de personnes ayant indiqué que leur « établissement recourt à la pratique des boîtes à idées pour impliquer les employés dans l’organisation du travail » n’est que de 26 % en France, un score très éloigné de la moyenne des 28 pays de l’UE, soit 40 %. Il est également très en-deçà des pratiques observées chez nos principaux concurrents européens : 45 % en Allemagne, 35 % en Grande-Bretagne comme en Italie, 52 % en Espagne.
[15] J’emprunte l’expression de « cerveau d’œuvre » à l’Institut de l’iconomie.
[16] « L’entreprise contributive, un « modèle » organisationnel pour une RSE incarnée » 
[17] « Nicole Notat : « L’entreprise responsable est un levier de transformation » »