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1 – Tout d’abord, couper en tranches votre population et évacuer progressivement les traces de gestion collective (courbes moyennes de progression, filières, augmentations générales, salaires et congés à l’ancienneté) en commençant par les cadres de haut niveau, puis les cadres moyens, puis les « mêmes pas cadres ».

 

2 – Généraliser l’entretien individuel et l’appréciation de la performance en fonction de résultats que vous fixerez pour obtenir le « ranking » attendu.

 

3 – Affecter des budgets d’augmentation à des chefs d’unités sur des périmètres de plus en plus réduits, au prorata de leur masse salariale. Vous les contraignez ainsi à arbitrer localement avec des marges de manœuvre très étroites.

 

4 – « Positiver » régulièrement avec un discours en faveur de l’intégration des jeunes.

 

5 – Puis années après années, expliquer patiemment qu’il faut avoir le courage de discriminer les bons des mauvais selon l’évaluation des résultats (la justice n’est pas l’égalitarisme).

 

6 – Imposer enfin une distribution Gaussienne des augmentations individuelles. Vous expliquerez ainsi les progressions mini aux uns pour permettre des augmentations maxi à quelques autres.

Sous couvert d’individualisation, de responsabilisation, d’intégration des jeunes et de promotion du mérite et de la performance …vous avez mis en place un système tel que les rationalités spontanées débouchent sur un ralentissement des progressions salariales des plus anciens. Un chef de service aguerri vous le dira, « avoir deux ou trois anciens dans une équipe, avec de grosses « masses salariales » vous donne les moyens d’augmenter mieux les jeunes (comme on nous le demande) et de respecter des écarts types sur les augmentations individuelles ».

 

7 – Recommencer avec les autres enjeux de la gestion individuelle, régulant ainsi l’accès aux ressources rares que dispense l’entreprise ; la promotion et la formation.

 

8 – Laisser mijoter votre préparation pendant plusieurs années, personne n’est coupable, ça discrimine « tout seul ».

 

Xavier Baron

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Economiste, Science Pô et praticien de la sociologie, j’ai toujours travaillé la question des conditions de la performance d’un travail dont on ne sait pas mesurer la production, dont parfois même on ne sait pas observer la mise en œuvre. J’ai commencé avec la digitalisation du travail dans les années 80 à Entreprise et Personnel, pour ensuite approcher l’enjeu des compétences par la GPEC (avec Développement et Emploi). Chez Renault, dans le projet de nouveau véhicule Laguna 1, comme chef de projet RH, j’ai travaillé sur la gestion par projets, puis comme responsable formation, sur les compétences de management. Après un passage comme consultant, je suis revenu chez Entreprise et Personnel pour traiter de l’intellectualisation du travail, de la dématérialisation de la production…, et je suis tombé sur le « temps de travail des cadres » dans la vague des 35 heures. De retour dans la grande industrie, j’ai été responsable emploi, formation développement social chez Snecma Moteur (groupe Safran aujourd’hui).

Depuis 2018, j’ai créé mon propre positionnement comme « intervenant chercheur », dans l’action, la réflexion et l’écriture. J’ai enseigné la sociologie à l’université l’UVSQ pendant 7 ans comme professeur associé, la GRH à l’ESCP Europe en formation continue comme professeur affilié. Depuis 2016, je suis principalement coordinateur d’un Consortium de Recherche sur les services aux immeubles et aux occupants (le Facility Management) persuadé que c’est dans les services que se joue l’avenir du travail et d’un développement respectueux de l’homme et de la planète.