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L’Observatoire de l’Apec vient de produire une étude de synthèse intitulée « Cinq enjeux pour l’emploi-cadre en 2020 », sur laquelle il est intéressant de s’arrêter pour questionner nos certitudes et nos doutes. C’est également l’occasion de revenir sur les débats qui ont fait bruisser le monde de Metis ces derniers mois.

cadres

L’étude distingue cinq enjeux structurant le marché de l’emploi-cadre en 2020 : la transformation numérique, la redéfinition des compétences, la différenciation par la promesse employeur, la recherche de sens et d’équilibres et la prise en compte des inégalités. Je n’essaierai pas de faire « la synthèse de cette synthèse » (que vous pouvez télécharger à l’aide du lien proposé en bas de cet article), mais plutôt de relever quelques points qui font débat.

Damned ! On a perdu l’enjeu climatique !

Je ne pousserai pas l’injustice jusqu’à reprocher à l’Apec de n’avoir pas prévu la crise sanitaire actuelle, qui risque de marquer l’année 2020 plus que toute autre évolution. L’étude donne d’ailleurs une place respectable à la question du travail à distance et la prolonge vers les clients : « la prise en compte de l’expérience client (en ligne, à distance, en proximité) constitue un enjeu décisif dans toutes les organisations et devrait prendre une place de plus en plus importante à l’avenir ». Bien vu !

En revanche, étude après étude, rapport après rapport, l’APEC confirme sa ténacité à demeurer la dernière institution climatosceptique de France. Déjà, en fin d’année dernière je m’étais inquiété à la suite de la lecture du rapport sur « Les nouveaux enjeux du management » (décembre 2019). À travers cette étude sur un thème qui m’est cher, l’Apec « a souhaité mieux comprendre la façon dont les nouveaux modes de management redéfinissent le rôle des cadres encadrants, comment ils se traduisent en pratique et les compétences qu’ils mettent en jeu ». Je pensais donc, bien entendu, mieux percevoir comment les principes du développement durable s’intègrent tout au long de la chaîne managériale. Mais pas un paragraphe, pas un mot sur les enjeux climatiques, le développement durable ou la RSE. Et on s’étonne que « cela n’embraye pas » !

Rien de nouveau avec ce rapport sur les enjeux pour l’emploi cadre : le mot climat n’y apparaît pas et les enjeux environnementaux ne sont évoqués qu’en tant que nouveau secteur d’activité qui se développe, mais pas comme un « méga-trend », qui fait entrer les organisations en turbulence. Ce faisant, l’Apec commet une erreur d’analyse qu’elle a su éviter sur le sujet du numérique, analysé comme une opportunité de nouveaux emplois, mais aussi comme une transformation qui affecte toutes les entreprises.

Lorsque les vols internationaux seront repris, il faudra penser à se cotiser pour offrir à l’Apec un séjour en Indonésie, pays qui a annoncé en septembre 2019 le prochain déplacement de sa capitale Jakarta de l’île de Java dans celle de Bornéo, dans un lieu plus protégé de la montée des eaux, pour un coût estimé à 32 milliards de dollars (voir dans Management & RSE « #FutureOfWork : Pour une organisation éco-responsable du travail », décembre 2019). Le manque de prise de conscience et surtout d’impulsions à agir est un problème capital dans nos entreprises, auquel les managers ne sont pas insensibles (voir dans Management & RSE : « Nos dirigeants sont-ils climato-sceptiques sans le savoir ? », novembre 2019).

Quelles responsabilités ?

A la suite d’une très sportive volte-face des organisations patronales le 28 février, un projet d’ANI (accord national interprofessionnel) sur l’encadrement est à la signature et devrait finalement se conclure. Il est heureux que les organisations de salariés, l’U2P et la CPME aient réussi à faire fléchir un Medef réticent depuis l’origine de cette négociation (initiée en 2017, quand même…) car le statut de cadre a subi bien des vicissitudes à la suite des transformations profondes du travail, et nécessitait un toilettage d’urgence. Le projet d’accord reprend la définition de l’OIT, qui met l’accent sur la qualification, les compétences, le degré d’autonomie, mais aussi sur les responsabilités effectives.

C’est justement ce terme de responsabilité qui est, d’après l’APEC, le premier mot qui vient à l’esprit des cadres et des jeunes diplômés pour qualifier leur poste (voir l’enquête quantitative présentée dans « Compétences attendues chez les cadres », APEC, novembre 2019). L’APEC fait très justement remarquer que la responsabilité hiérarchique ne constitue que l’une des facettes de cette responsabilité. Aujourd’hui, seule une minorité de cadres (45 %) occupent un poste d’encadrement hiérarchique, contre 22 % qui animent une équipe sans responsabilité hiérarchique et 33 % qui n’animent aucune équipe. Le total des deux premières catégories, soit 67 %, permet d’approcher la notion de « manager ». Qu’est-ce qui réunit ces différentes catégories ? Comme le notait Pierre Lamblin (directeur des études et de la recherche de l’APEC) dans le MagRH N° 5 : « Les cadres pilotent des équipes et/ou des projets (…) et ils sont donc attendus sur leur capacité à orchestrer des compétences pour produire les résultats attendus ». C’est donc dans le management du travail, un aspect malheureusement ignoré par l’ANI, que se trouve le sel de cette compétence (voir Patrick Conjard, « Le management du travail : une alternative pour améliorer bien-être et efficacité au travail », Anact, 2014 et dans Metis « Accompagner les cadres publics » par Patrick Conjard, Philippe Douillet, propos recueillis par Laurent Tertrais, janvier 2019).

Parmi les qualités jugées les plus importantes par les cadres aujourd’hui, trois se dégagent : le sens de l’organisation, l’adaptabilité, l’écoute. L’étude de l’APEC pointe également le fait que « les compétences relationnelles et comportementales sont jugées de plus en plus importantes par 58 % des managers contre seulement 30 % pour les compétences techniques ou métier et 27 % pour les compétences financières ». Ceci confirme l’importance croissante des « soft skills » dont plusieurs études récentes se font l’écho (voir dans Management & RSE : « Le Netflix de la formation professionnelle, c’est pour aujourd’hui ou pour demain ? », janvier 2020). Attention cependant à ne pas rester à la surface des choses : dans Metis, Jean-Raymond Masson rend compte du débat ouvert sur ces notions à la faveur d’un entretien avec Fanny Barbier et Bernard Masingue (« IA : Accompagner la transformation des métiers », 23 février 2020).

Les responsabilités exercées par les cadres nécessitent donc de trouver un juste équilibre entre polyvalence et expertise. « Trois cadres sur quatre considèrent que faire preuve d’une grande polyvalence est aujourd’hui plus important que de développer une forte expertise. Pour autant, délivrer une expertise particulière fait encore partie des missions prioritaires de près de neuf cadres sur dix, » indique l’étude de l’APEC. La conciliation entre expertise et polyvalence est donc logiquement considérée par les cadres comme un défi majeur auquel ils doivent faire face, parmi la pluie d’injonctions contradictoires qui les affecte (voir : « Compétences attendues chez les cadres », étude APEC novembre 2019).

Du sens du travail à la raison d’être

Comme l’ensemble des salariés, les cadres manifestent une ambivalence traditionnelle vis-à-vis du travail. La hiérarchie des facteurs de la vie professionnelle jugés les plus importants par les cadres est la suivante : percevoir des revenus réguliers pour 64 %, faire du bon travail pour 61 %, progresser et apprendre à faire de nouvelles choses pour 56 %, être et se sentir utile pour 52 %, faire un métier qui a du sens pour 51 %, être autonome pour 49 %. Regroupés dans un mouchoir de poche, ces facteurs confirment la trinité du travail, analysée par la philosophe Simone Weil, ressenti à la fois comme « gagne-pain », facteur d’expression de soi et moteur d’intégration sociale (voir La condition ouvrière, Gallimard, 1951 et Réflexions sur les causes de la liberté et de l’oppression sociale, Gallimard, 1980).

Constatant la forte demande de sens exprimé par les cadres et les difficultés croissantes à recruter, l’APEC émet une recommandation intéressante : « les entreprises quel que soit leur domaine, devront définir plus clairement leur raison d’être et la dimension sociétale de leur projet » (voir dans Management & RSE : « La raison d’être : un objet managérial disruptif », juillet 2018).

Mieux vaut la fin de la fumisterie que la fin du salariat

Les prophètes de la fin du salariat sont des fumistes. Un chiffre de l’APEC le confirme : seule une petite minorité de cadres, soit 7 %, se déclarent pas du tout attachés au salariat. Mais à l’inverse, 57 % se disent prêts à quitter le salariat pour d’autres formes d’emploi comme le micro entreprenariat ou le portage salarial ou encore les groupements d’employeurs. « Ceci illustre leur désir d’autonomie et de découverte de nouveaux horizons professionnels » nous dit judicieusement l’APEC (voir par Denis Maillard dans Metis, l’analyse du livre de Laetitia Vitaud, « Du Labeur à l’ouvrage, l’artisanat est l’avenir du travail », mars 2020).

Dans Metis, Jean-Louis Dayan montre qu’il n’y a pas dans notre pays, d’explosion du travail indépendant, mais qu’il s’agit « d’une recomposition — de moins en moins de paysans, commerçants et artisans, de plus en plus de “vrais-faux” indépendants, dépendant de fait de donneurs d’ordre ou de plates-formes — qui pèse à coup sûr sur les conditions de vie et les perspectives d’avenir des intéressés ». Ainsi, la part des non-salariés dans la population active s’est tout juste stabilisée au tournant des années 2000 aux alentours de 11-12 % (Jean-Louis Dayan, « Salaires et pouvoir d’achat : les Gilets Jaunes se sont-ils trompés de cible ? », 9 mars 2020).

Une mobilité doucement ascendante

Il est encore trop tôt pour discerner un éventuel « effet Macron » sur la mobilité des cadres. Voilà un candidat président qui a fait sa campagne sur la « révolution » (titre trompeur de son livre, sauf à considérer qu’une révolution consiste à tourner sur soi-même), sur l’émancipation, promettant que chacun pourrait démissionner en bénéficiant de l’assurance-chômage et un président en exercice, qui semble ne pas connaître le personnage précédent. La réforme-croupion finalement entérinée, limite cette avancée à un très modeste nombre de situations, qui en dénaturent intégralement l’intention initiale.

Et pourtant, cette intention initiale était juste. « Le désir de changement des cadres est très directement lié à un déficit de satisfaction au travail et concerne une part importante d’entre eux : 64 % envisagent un changement de poste ou d’entreprise dans les 3 ans à venir, » nous dit l’APEC. Chiffre considérable que ce 64 %, presque les deux tiers des cadres sont candidats à la désertion ou au moins au changement de contexte de travail… Bien sûr, comme on l’observe aussi sur les statistiques de créations d’entreprises, il y a un gouffre entre les souhaits de mobilité et les passages à l’acte. Mais les chiffres capturés par l’APEC au fil de ses enquêtes régulières sur la mobilité, présentent une tendance lente, mais haussière : les cadres sont plus nombreux à changer d’entreprise chaque année, 9 % en 2018 contre 8 % en 2017 et 6 % en 2015.

La part de mobilités contraintes (versus volontaires) n’est pas évoquée et c’est bien dommage. L’APEC avait produit une très intéressante étude sur « Le déclassement professionnel des cadres » (Etude Apec No 2016-10, mars 2016), mais n’a pas cherché à approfondir son diagnostic (voir dans Metis « Le déclassement des cadres », octobre 2016).

Les différences de comportement en matière de mobilité restent particulièrement fortes en fonction de l’âge des cadres. Si 29 % des cadres séniors envisagent de changer d’entreprise dans les 3 ans à venir contre 46 % des 30 à 44 ans et 54 % des moins de 30 ans, ils ne sont que 4 % à avoir connu un changement d’entreprise en 2018, contre 22 % des moins de 30 ans. « Or, la seconde partie de carrière tend à s’allonger et l’absence de perspectives professionnelles est génératrice de frustration, alors même que les séniors pourraient constituer un vivier pour les entreprises en recherche de candidats alliant forte expertise et compétences en management ».

La formation professionnelle comme moteur de mobilité ?

La (nouvelle) réforme de la formation professionnelle tiendra-t-elle ses promesses ? Selon les cadres, une formation professionnelle réussie dépend avant tout de la qualité du formateur, des possibilités d’échange, de l’ancrage dans la pratique, et d’une bonne organisation logistique. Ici encore, les aficionados des technologies dites « nouvelles » feraient bien de mettre de l’eau dans leur vin et de s’intéresser aux usages sociaux : « Les cadres restent très attachés à l’aspect présentiel des formations et plébiscitent des dynamiques d’animation innovantes. En revanche, le développement du e-learning reste limité et peu apprécié ».

Globalement, les cadres méconnaissent les dispositifs institutionnels en matière de formation et les trouvent complexes (Source : « Les cadres et la formation professionnelle », étude APEC, décembre 2019). C’est le cas notamment du CEP (Conseil en évolution professionnelle), créé par l’accord de sécurisation de l’emploi et des parcours professionnels de janvier 2013, qui s’est enfin mis en place au 1er janvier 2020. Il faut lire l’article de Michèle Tallard dans Metis, qui montre que 90 % de ses bénéficiaires sont des demandeurs d’emploi, du fait du déficit d’information au sein des entreprises et des administrations (voir « De l’ancien au nouveau CEP : des conceptions divergentes de l’accompagnement ? », 3 février 2020). Loin d’être l’outil d’émancipation professionnelle voulu par les négociateurs de l’ANI de 2013, le CEP se transforme à bas bruit en dispositif d’adaptation au marché de l’emploi. La « Révolution » promise est décidément bien tristement pragmatique.

Pour aller plus loin :

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J’aime le débat, la délibération informée, folâtrer sur « la toile », lire et apprécier la vie.

J’ai effectué la plus grande partie de mon parcours professionnel dans le Conseil et le marketing de solutions de haute technologie en France et aux États-Unis. J’ai notamment été directeur du marketing d’Oracle Europe et Vice-Président Europe de BroadVision. J’ai rejoint le Groupe Alpha en 2003 et j’ai intégré son Comité Exécutif tout en assumant la direction générale de sa filiale la plus importante (600 consultants) de 2007 à 2011. Depuis 2012, j’exerce mes activités de conseil dans le domaine de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) au sein du cabinet que j’ai créé, Management & RSE. Je suis aussi administrateur du think tank Terra Nova dont j’anime le pôle Entreprise, Travail & Emploi. Je fais partie du corps enseignant du Master Ressources Humaines & Responsabilité Sociale de l’Entreprise de l’IAE de Paris, au sein de l’Université Paris 1 Sorbonne.